Как игра Мафия позволяет снизить текучку и повысить вовлеченность
Тема удержания сотрудников беспокоит все компании без исключения. Недавние исследования позволяют найти практические способы решения и возможности как сократить расходы, связанные с высокой текучестью кадров.
Брукс К. Холтомом и его коллеги из Джоржтаунского университета исследовали вовлеченность в течение 10 лет и сформировали свою теорию. Холтом утверждает, что сотрудников можно рассматривать через разные роли, которые они выполняют в своей жизни. Те, которые имеют больше ролей, обязанностей и отношений, имеют больше связей, поэтому они более вовлечены. То есть, те, кто имеет больше рабочих ролей, будет более погружен в работу.
Это как игра в Мафию, люди вовлекаются в игру за счет того, что у них есть некие роли, связи с другими персонажами. «Мафию» иногда применяют и для оценки персонала, но основная ценность – это принцип по которому она работает. Для тех, кто не знает «Мафия» – это командная игра, в которой местные жители борются с мафией, при этом кто играет за мафию, а кто за жителей неизвестно, это нужно узнать в ходе игры и посадить всю мафию в тюрьму.
Ценность игры в том, что в ней можно проиграть многие грани человеческих взаимоотношений, тут человек может безопасно проявлять коварство и хитрость, не потому что он такой, а потому что так положено по роли.
Чем больше ролей у человека, тем он больше вовлечен в игру. Вернемся к исследованию Холтома, он утверждает, что те сотрудники, у которых больше рабочих связей, острее будут чувствовать их потерю. То есть такие сотрудники с меньшей вероятностью уволятся, так как при увольнении они потеряют не только работу, а и взаимоотношения в коллективе, друзей-коллег и другие связи, которые они ценили в работе.
И наоборот, люди с минимальным набором функций, обязанностей или отношений на рабочем месте, менее вовлечены в работу. По данным исследования, эти люди из-за маленького количества связей между работой и жизнью меньше переживают в случае ухода из компании. И это влияет на возможности удержания таких сотрудников.
Основные элементы вовлеченности персонала
Теория вовлеченности персонала определяет три критических элемента, которые указывают на уровень связей, который люди могут развить внутри своей компании. В широком смысле их можно определить как:
Соответствие – как работа человека соотносится с его ценностями и целями.
Связи – как человек связан с другими людьми и видами деятельности.
Жертва – уровень переживаний, который придется испытать человеку в случае его ухода со своей позиции.
Понимание этих ключевых факторов дает возможность оценить, насколько велика степень риска ухода сотрудника. И дает понимание, что способствует его удержанию.
Соответствие
Холтом и его коллеги определяют соответствие сотрудника как «очевидную совместимость или удовлетворенность компанией и его рабочей средой». Совместимость, довольно субъективная единица измерения. HR могут оценить ее, опираясь на личные и карьерные цели, таланты и знания сотрудника. Это определяет, насколько хорошо он впишется в коллектив компании.
Если человек имеет высокий уровень вовлеченности в работу с точки зрения своего соответствия, то, он будет ощущать большую привязанность и к самой компании. Повысить уровень соответствия можно за счет учебных и групповых мероприятий. Это разовьет совместимость и удовлетворенность персонала организацией, что повысит уровень вовлеченности в работу.
Связи
Связи можно определить как отношения между сотрудником, компанией и коллективом. Эти связи могут быть формальными, например, между руководством и сотрудниками, или неформальными, например, дружба между коллегами. Группы в рамках компании и рабочую среду также можно рассматривать как разновидность связей, которые влияют на степень вовлеченности человека в работу.
Усиление связей между сотрудником и его компанией может в результате повысить вовлеченность персонала. Развивать связи можно поощряя положительное взаимодействие между руководством и сотрудниками, предоставлять возможности для укрепления сплоченности в группах. Менять рабочую атмосферу и рабочее пространство.
Жертва
Теория вовлеченности персонала в работу определяет жертву как «ощущаемую ценность материальных или психологических выгод, которые будут потеряны в случае ухода из компании». Кроме очевидных преимуществ работы, таких как доход и страхование, в случае увольнения сотрудник может потерять дополнительные выгоды. Это могут быть: формальные компенсации, например пенсионные планы, опционы на акции или продвижения по службе в будущем. К ним могут относиться неформальные привилегии, например дружеские отношения с коллегами, персонально важные задачи или проекты или даже репутация человека, занимающего должность.
Величина жертвы, которую человек может принести в случае увольнения, имеет сильное влияние на степень вовлеченности в работу. Работодатели, которые хотят сократить текучесть кадров, могут рассмотреть вопрос о повышении значимости организационных привилегий как формального, так и неформального характера. Если повысить ценность этих бонусов и уровень личной удовлетворенности сотрудников, это автоматически приведет к нежеланию терять эти преимущества.
Как использовать теорию вовлеченности персонала для повышения лояльности сотрудников
Необходимо понять общие факторы, влияющие на текучесть кадров, обратить внимание на показатели, прогнозирующие сохранение рабочей силы, и то, как компания может использовать эту информацию, чтобы достичь своих целей.
Согласно исследованию Glassdoor.com, существует несколько показателей, которые, как правило, предвещают увольнение сотрудника из компании. К ним относятся:
Смена ролей: 73% сотрудников, которые меняют свою роль в структуре организации, в конечном счете увольняются.
Возраст: 69% 18-24-летних и 32% 40-48-летних сотрудников увольняются в течение одного года с начала своей работы в организации.
Отрасль: Организациям в правительственном, воздушном и космическом секторах, средствах массовой информации, ИТ и некоммерческих секторах, сложнее бороться с текучкой.
Заработная плата: 63% работников, уволившихся с работы, получают в среднем на 5,2% больше дохода от своего будущего работодателя.
Культура: показатели текучести кадров выше в организациях, где широко распространено негативное восприятие корпоративной культуры или где нет корпоративной культуры.
Если использовать стратегии по вовлечению, это повысит показатели удержания сотрудников. Например, Glassdoor.com приводит следующие основные факторы сохранения трудовых ресурсов:
Культура: вероятность увольнения сотрудников, идентифицирующих себя с культурой и ценностями организации, на 5% ниже.
Перспективы: сотрудники, которые видят возможности карьерного роста в компании на 5% менее склонны к увольнению.
Доход: те, кто зарабатывает на 10% больше средней заработной платы по их позиции, на 1,5% менее склонны к увольнению.
Продвижение по службе: компании, которые не предоставляют прозрачных путей для продвижения по службе и возможностей карьерного роста, на 1% менее успешны в удержании сотрудников.
Минусы вовлеченности персонала и способы их преодоления
Существуют потенциально негативные аспекты вовлеченности.
Вовлеченность усиливает процессы сохранения трудовых ресурсов, но могут возникать ситуации, когда сотрудники чувствуют себя связанными своей должностью и соответствующими обязанностями. Иногда текучесть кадров может быть предпочтительнее, чем удержание сотрудников, которые не желают работать в компании или не соответствуют ее ценностям.
Если сотрудник не соответствует должности, то усилия, направленные на повышение уровня вовлеченности, могут оказаться контрпродуктивными. Если человек сталкивается с инициативами по вовлеченности, которые противоречат его ценностям или должность ему не интересна, это может вызвать негодование или он начнет вести себя контрпродуктивно.
Чтобы предотвратить чрезмерное применение теории вовлеченности, компаниям нужно определить конкретные показатели успеха и любые потенциальные ситуации, в которых вовлеченность нежелательна. Попытки увеличения вовлеченности персонала нужно предпринимать обдуманно с учетом общих целей и возможностей компании. Точно так же, как текучесть кадров может негативно влиять на прибыль и стабильность организации, так и чрезмерные уступки или компромиссы с сотрудниками могут влиять на рентабельность инвестиций предприятия.
Взаимосвязь между обучением и коммерческим успехом
Холтом и его коллеги завершили свое исследование утверждением, что компании должны инвестировать в стратегии, которые эффективно повышают уровень вовлеченности персонала на долгий срок. Они рекомендуют оценить конкретные потребности и желания своих сотрудников и найти способы их удовлетворения в соответствии с экономически эффективными программами, инициативами и обучением, которые повысят вовлеченность персонала в работу.
Обучение в рамках самого подразделения по работе с персоналом может повысить осведомленность департамента о стратегиях вовлеченности персонала и расширить потенциал для их применения. Это может дать им больше средств для работы в направлении реализации положительных тенденций по сохранению трудовых ресурсов в соответствии с целями и потребностями компании.