Эффективные методы развития стрессоустойчивости сотрудника в кризисных условиях
Мы хотим поделиться с вами историей нашего клиента как примером показательно образцового подхода к развитию стрессоустойчивости у персонала в период кризиса. Этот кейс наглядно демонстрирует, как грамотный подход к управлению эмоциональным состоянием команды может стать решающим фактором выживания бизнеса в сложных экономических условиях.
Уроки прошлого кризиса — опыт, который изменил мышление
Андрей Васильев, сегодняшний генеральный директор строительной компании «Новый Горизонт», в кризис 2008 года работал в компании «Сапсан» на позиции коммерческого директора. Тогда он впервые стал свидетелем того, как экономический кризис разрушает не только финансовые показатели, но и командный дух.
«В 2008 году, когда продажи недвижимости практически остановились, я понял удивительную вещь — основной проблемой была не нехватка денег у компании, а катастрофическое падение стрессоустойчивости персонала», — вспоминает Андрей. — «Сотрудники начали распространять слухи, возникла атмосфера взаимного недоверия, напряженность нарастала с каждым днем. Люди тратили больше энергии на тревогу и интриги, чем на поиск решений. В итоге компания потеряла многих ценных специалистов, а восстановление заняло годы».
Этот опыт стал для Андрея важным уроком. Когда спустя годы, уже возглавляя собственную компанию «Новый Горизонт», он столкнулся с новым кризисом, вызванным резким повышением ключевой ставки, то твердо решил не повторять ошибок прошлого и сделать ставку на развитие стрессоустойчивости сотрудников в кризисных ситуациях.
Строительная компания «Новый Горизонт» — выживание вопреки прогнозам
Когда в 2023 году ключевая ставка взлетела до 16%, Андрей Васильев понял, что его бизнес оказался на краю пропасти. Компания специализировалась на возведении жилья эконом-класса, и практически все продажи шли через ипотеку. Теперь, когда ставки по кредитам резко выросли, продажи остановились буквально за одну неделю.
«Первое, что сделали наши конкуренты — начали массово сокращать персонал», — вспоминает Андрей. — «Я понимал, что если пойду тем же путем, то ничем не буду отличаться от других. Более того, когда рынок восстановится, мы окажемся в невыгодном положении без опытной команды».
Именно в этот момент Андрей принял решение, которое многим показалось безрассудным — сохранить костяк команды любой ценой и сделать ставку на развитие стрессоустойчивости сотрудников.
Первый шаг — честность и прозрачность
Вместо того чтобы скрывать проблемы или обнадеживать сотрудников пустыми обещаниями, Андрей собрал всю команду на общее собрание. В течение двухчасовой встречи он открыто рассказал о тяжелой ситуации в компании, не приукрашивая реальность.
«Я сказал им правду — наш рынок замер, денег становится меньше, и мы все должны затянуть пояса. Я не мог гарантировать, что мы сохраним всех, но пообещал бороться за каждое рабочее место и предупредил, что премий не будет, а базовые зарплаты придется снизить на 20%», — рассказывает Андрей.
Удивительно, но такая честность не вызвала паники. Наоборот, сотрудники оценили откровенность и отсутствие корпоративной лжи, к которой многие привыкли на предыдущих местах работы. Это стало первым шагом к формированию стрессоустойчивости персонала — люди понимали, с чем имеют дело, и могли психологически подготовиться к трудностям.
Создание системы психологической безопасности
Осознавая, что стресс будет нарастать, Андрей вместе с HR-директором Мариной Ковалевой внедрили систему регулярных анонимных пульс-опросов. Каждые две недели сотрудники отвечали на простые вопросы о своем эмоциональном состоянии, тревогах и проблемах, с которыми они сталкиваются.
«Нам нужно было понимать, что чувствуют люди, какие у них страхи и как мы можем им помочь», — объясняет Марина. — «Мы разработали опросник так, чтобы сотрудники могли безопасно выражать любые эмоции, включая негативные, без страха наказания».
Результаты опросов становились основой для ежемесячных онлайн-встреч всей компании. На этих встречах руководство открыто отвечало на самые сложные вопросы: почему снизились зарплаты, что происходит с замороженными объектами, ищет ли компания инвесторов и как долго продлится кризис.
«Некоторые вопросы были очень болезненными, — вспоминает Андрей. — Но мы отвечали честно. Если не знали ответа, так и говорили. Если новости были плохими, не приукрашивали их. Люди чувствовали, что им не врут, и это существенно повышало их стрессоустойчивость. Неопределенность пугает гораздо больше, чем даже плохие новости».
Обучение руководителей поддержке команды
Марина быстро осознала, что менеджеры среднего звена сами находятся в сильном стрессе и не всегда знают, как поддерживать своих подчиненных. Компания инвестировала в двухдневный тренинг для всех руководителей, где их обучали методам эмоциональной поддержки команды и развитию стрессоустойчивости сотрудников в сложных ситуациях.
«Мы учили их замечать признаки стресса у сотрудников, правильно реагировать на эмоциональные вспышки и, что особенно важно, благодарить и признавать даже небольшие победы», — рассказывает Марина. — «В кризис люди особенно нуждаются в подтверждении своей ценности».
Александр Петров, руководитель отдела продаж, вспоминает: «До этого тренинга я считал, что моя задача — просто добиваться результатов от команды. Но я понял, что в кризисной ситуации важнее сохранить стрессоустойчивость сотрудника в кризисных ситуациях. Я научился слушать свою команду, давать им пространство для выражения эмоций, а также разбивать сложные задачи на маленькие достижимые шаги».
После тренинга руководители стали проводить еженедельные индивидуальные встречи с каждым членом команды. Эти 15-минутные беседы фокусировались не только на рабочих задачах, но и на эмоциональном состоянии сотрудника. Такое внимание значительно повысило уровень стрессоустойчивости у персонала.
Оптимизация процессов как способ повышения контроля
Строительство нескольких объектов пришлось заморозить, и часть сотрудников оказалась без привычной работы. Вместо того чтобы отправить их в вынужденный отпуск, Андрей запустил программу по оптимизации бизнес-процессов.
«Мы собрали команды из разных отделов и поставили задачу — найти способы сделать нашу работу более эффективной», — объясняет Андрей. — «Это давало людям ощущение контроля над ситуацией, что критически важно для развития стрессоустойчивости у персонала».
Инженер Дмитрий Сорокин вспоминает: «Когда наш объект заморозили, я думал, что вот-вот получу уведомление об увольнении. Вместо этого меня включили в команду по оптимизации процесса закупок. Мы пересмотрели всю систему и нашли способы сэкономить до 15% на материалах без потери качества. За эти предложения компания даже выплатила небольшие премии. Я почувствовал, что могу влиять на ситуацию, а не просто быть её жертвой».
Программа оптимизации процессов не только помогла компании сократить расходы, но и значительно повысила стрессоустойчивость команды, переключив фокус с проблем на поиск решений.
Краткосрочное планирование вместо долгосрочных целей
Осознавая, что неопределенность рынка делает долгосрочное планирование практически невозможным, руководство «Нового Горизонта» перешло на систему краткосрочных целей.
«Мы полностью отказались от годовых KPI и перешли на еженедельное и ежемесячное планирование», — объясняет Марина. — «Это помогло сотрудникам сосредоточиться на настоящем моменте и задачах, находящихся под их непосредственным контролем, что является ключевым аспектом стрессоустойчивости».
Каждый понедельник команды собирались на 30-минутные встречи, где определяли приоритеты на неделю. В пятницу подводились итоги и отмечались даже небольшие достижения. Такой подход позволял сохранять фокус на конкретных задачах, не растрачивая эмоциональные ресурсы на беспокойство о неопределенном будущем.
«Когда ты думаешь о том, что компания может не пережить этот год, уровень тревоги зашкаливает», — делится маркетолог Елена Иванова. — «Но когда фокусируешься на том, чтобы за эту неделю запустить новую рекламную кампанию для оставшихся квартир, появляется ясность и ощущение контроля. Это серьезно повышает стрессоустойчивость сотрудников».
Креативные решения для выживания бизнеса
Пока команда работала над оптимизацией процессов и поддержанием морального духа, Андрей искал нестандартные решения для сохранения бизнеса. Он собрал небольшую группу из ключевых сотрудников для мозгового штурма.
«Мы спросили себя — что мы можем сделать с непроданными квартирами, если люди не могут взять ипотеку?» — рассказывает Андрей. — «И кто-то предложил сделать в них ремонт и сдавать в аренду».
Идея оказалась спасительной. Компания оборудовала 30 квартир мебелью и бытовой техникой и создала небольшой отдел аренды. Это позволило генерировать стабильный денежный поток и сохранить часть рабочих мест.
Еще одним неожиданным решением стала переориентация одного из проектов из эконом-сегмента в бизнес-класс. «Мы поняли, что состоятельные люди ищут способы защитить свои сбережения от инфляции, и недвижимость для них — хороший вариант», — объясняет директор по продажам Игорь Леонтьев. — «Мы пересмотрели проект, улучшили отделку и позиционирование, и квартиры начали продаваться, хоть и не так быстро, как раньше».
Вовлечение сотрудников в поиск креативных решений не только помогло компании выжить, но и существенно повысило их стрессоустойчивость. Люди чувствовали себя не беспомощными жертвами обстоятельств, а активными участниками спасения бизнеса.
Вынужденные сокращения и открытый диалог
Несмотря на все усилия, через четыре месяца после начала кризиса стало очевидно, что компания не может сохранить весь персонал. Андрей понимал, что придется расстаться с частью команды.
«Это было самое тяжелое решение, но мы подошли к нему с максимальной честностью», — вспоминает он. — «Я лично встретился с каждым сотрудником, которого приходилось увольнять. Объяснил ситуацию, выразил благодарность за работу и пообещал, что они будут первыми, кому мы предложим вернуться, когда ситуация улучшится».
Компания сократила 15% персонала, предоставив всем увольняемым расширенный компенсационный пакет и рекомендательные письма. Такой подход к неизбежным сокращениям произвел неожиданный эффект — многие уволенные сотрудники публично выражали благодарность компании за честность и человечное отношение.
«Я работал во многих строительных компаниях, но никогда не видел такого уважительного отношения к сотрудникам в кризис», — написал в социальных сетях Сергей Климов, один из уволенных инженеров. — «Если «Новый Горизонт» выживет и позовет меня обратно, я вернусь не раздумывая».
Этот публичный позитивный отклик оказал неожиданно сильное влияние на стрессоустойчивость персонала, оставшегося в компании. Люди увидели, что даже в самых сложных ситуациях руководство действует честно и этично, что значительно укрепило доверие и снизило тревожность.
Результаты — возрождение из пепла
Кризис продлился почти до апреля 2025 года. Не смотря на все равно еще высокий уровень ключевой ставки, ипотечное кредитование стало постепенно возобновляться, «Новый Горизонт» оказался в выигрышном положении по сравнению с конкурентами.
«Многие компании в нашем регионе либо полностью закрылись, либо распустили команды и остановили все проекты», — объясняет Андрей. — «А мы сохранили костяк профессионалов, оптимизировали процессы, диверсифицировали бизнес за счет аренды и проекта бизнес-класса. Когда рынок начал восстанавливаться, мы были готовы действовать немедленно».
Компания быстро возобновила строительство на замороженных объектах и запустила новый проект. А высокая стрессоустойчивость сотрудников, выработанная в кризисный период, стала конкурентным преимуществом «Нового Горизонта».
«Наши люди научились работать в условиях неопределенности, быстро адаптироваться к изменениям и находить нестандартные решения», — с гордостью отмечает Марина. — «Мы стали более сплоченной командой, и это заметно во всем — от скорости принятия решений до качества взаимодействия с клиентами».
Ключевые методы повышения стрессоустойчивости, доказавшие свою эффективность
История «Нового Горизонта» наглядно демонстрирует, что целенаправленное развитие стрессоустойчивости у персонала может стать решающим фактором выживания компании в кризис. Вот ключевые методы, которые использовала компания:
- Честная и прозрачная коммуникация. Регулярные встречи руководства с командой, на которых откровенно обсуждалась текущая ситуация, позволили снизить неопределенность — главный источник стресса.
- Создание психологически безопасной среды. Анонимные пульс-опросы дали сотрудникам возможность выражать свои эмоции и тревоги без страха наказания.
- Обучение руководителей методам поддержки команды. Специальные тренинги помогли менеджерам среднего звена развить навыки эмоциональной поддержки и мотивации сотрудников в сложных ситуациях.
- Предоставление автономии и контроля. Программа оптимизации бизнес-процессов дала сотрудникам ощущение влияния на ситуацию, что критически важно для развития стрессоустойчивости.
- Переход на краткосрочное планирование. Отказ от долгосрочных целей в пользу недельных и месячных задач помог сотрудникам сконцентрироваться на том, что находится под их контролем.
- Вовлечение сотрудников в поиск креативных решений. Участие в разработке стратегий выживания компании превратило сотрудников из пассивных жертв кризиса в активных участников его преодоления.
- Человечный подход к неизбежным сокращениям. Честное и уважительное отношение к увольняемым сотрудникам укрепило доверие оставшейся команды к руководству.
Заключение — стрессоустойчивость как стратегическое преимущество
«Я никогда не думал, что стрессоустойчивость персонала может быть стратегическим преимуществом», — признается Андрей. — «Мы начали развивать её из необходимости, чтобы люди не выгорали и не увольнялись. Но в итоге именно эта способность нашей команды эффективно работать в условиях высокой неопределенности позволила нам не только выжить, но и выйти из кризиса сильнее, чем мы были до него».
История «Нового Горизонта» доказывает, что инвестиции в развитие стрессоустойчивости сотрудников — это не просто забота о психологическом благополучии людей, но и прагматичное бизнес-решение, которое может определить, выживет ли компания в кризис и насколько успешно она будет развиваться после него.
Сегодня «Новый Горизонт» продолжает применять практики повышения стрессоустойчивости даже в относительно стабильные периоды, понимая, что в современном волатильном мире новые кризисы неизбежны, и готовность к ним должна стать частью корпоративной культуры.
Тест по оценке стресса
Пульс-опросы
Нужны тренинги по развитию стрессоустойчивости? Пишите нам!
Чтобы запросить коммерческое предложение — свяжитесь с нами