Федеральная платежная система · 2022 год
Как мы связали оценку с подготовкой кадрового резерва
Ход проекта
Федеральная платежная система быстро росла и испытывала трудности с подбором квалифицированных специалистов. Компании требовалось найти внутренних кандидатов на руководящие роли и понять, какая подготовка нужна остальным. Мы разработали модель компетенций, провели оценку 360 более чем для 500 сотрудников и подготовили программы развития для разных групп участников.
Проект: 2022 год. Направление: оценка и развитие. Участники: сотрудники, технические лидеры, продакт-менеджеры и руководители среднего звена. Наша работа: модель компетенций, опросник, оценка 360, программы развития и проведение тренингов.
Задача: найти кандидатов и подготовить их к новым ролям
Компания несколько раз пыталась сформировать кадровый резерв своими силами. При активном росте бизнеса нужно было понять, кого можно назначить сейчас, кому достаточно короткой подготовки и кому требуется более длительное развитие.
Как построили оценку
Сначала мы сформировали модель компетенций – критерии, по которым заказчик мог рассматривать кандидатов. На ее основе разработали опросник 360 и провели оценку более чем для 500 сотрудников.
Результаты разобрали по группам участников и использовали для планирования подготовки к назначению. После оценки мы перешли к развитию людей под выявленные задачи.
Что показали результаты
У руководителей зонами развития оказались развитие подчиненных и эффективная команда. У продакт-менеджеров – работа с командой и мотивация. У сотрудников внимания требовали проактивность и инициативность.
Эти различия помогли выбрать содержание программ. Для формирования резерва было важно развивать не только будущих руководителей, но и способность действующих руководителей поддерживать развитие сотрудников.
Какие программы мы провели
• Для руководителей – серию тренингов о психологии людей, мотивации, наставничестве и коучинге.
• Для продакт-менеджеров – программу по мотивации и вовлечению людей в работу команды.
• Для руководителей разных уровней – программу о поддержке инициативы сотрудников.
• Для сотрудников – программу по повышению вовлеченности.
Программы провели наши тренеры. Таким образом, мы связали оценку с обучением по конкретным выявленным задачам.
Кандидаты на назначение и результаты через год
По итогам оценки компания выделила около 20 человек, которых можно было назначить сразу. Еще около 40 человек были близки к назначению: им требовалась подготовка в течение пары месяцев. Для остальных участников нужны были более длительные программы развития.
Повторное исследование через год показало рост компетенций сотрудников на 7–11% в зависимости от подразделения. Вовлеченность рядовых сотрудников выросла на 17%. Компания закрыла 73% руководящих должностей внутренними специалистами.
Эти результаты относятся к последовательной программе: модель компетенций, оценка, программы развития и последующая проверка.