7 ключевых этапов, без которых ваш кадровый резерв будет неэффективен

Актуальность кадрового резерва

Вопрос кадровых резервов остается актуальным и даже набирает значимость с каждым годом. Дефицит высококвалифицированных кадров продолжает расти. На момент написания этой статьи в 2025 году ситуация на рынке труда постепенно меняется после периода 2023-2024 годов, когда рынок был однозначно «рынком кандидата».

Приведу показательный пример, за городом ко мне часто приезжает курьер с доставкой продуктов — интеллигентный мужчина на хорошей машине с рекламой инженерных систем водоснабжения. Оказалось, что он инженер и даже партнер компании, но временно работает курьером, потому что это приносит больше денег. В 2025 году это стало нормальной ситуацией, когда курьер зарабатывает больше, чем технический специалист с высшим образованием.

Даже когда ситуация изменится, и рынок труда перестанет быть «рынком кандидата» (что вероятно произойдет с активным внедрением искусственного интеллекта), задача создания кадрового резерва не потеряет актуальности.

Формирование кадрового резерва организации позволяет компании серьезно сократить затраты на подбор и адаптацию персонала. Если средняя стоимость подбора специалиста на рынке составляет несколько его месячных зарплат, то внутренний подбор обходится гораздо дешевле.

Внутреннего эксперта вы найдете и сможете перевести примерно за месяц, а его адаптация на новом месте займет всего пару месяцев. Для сравнения — поиск специалиста со стороны может занять 3-4 месяца (для дефицитных специальностей — до полугода), а полная адаптация нового сотрудника обычно занимает не менее шести месяцев.

Этап 1. Подготовительный анализ потребностей в кадрах

Первое, с чего следует начать при формировании кадрового резерва — определиться с его типом. Существуют открытый и закрытый кадровые резервы.

Открытый кадровый резерв — когда сотрудники знают о своем включении в резерв и для них проводится открытая подготовка к будущим назначениям.

Закрытый кадровый резерв — сотрудники проходят оценку и получают планы развития, но им не сообщается о включении в резерв.

Это важно для предотвращения рисков: если сотрудник знает о своем статусе резервиста, но назначение не происходит в течение 1-2 лет, он может начать искать возможности на стороне. Поэтому открытый кадровый резерв имеет смысл создавать тогда, когда компания активно развивается, возникают новые потребности, открываются новые направления или регионы. В остальных случаях лучше использовать закрытый или промежуточный вариант.

На подготовительном этапе необходимо проанализировать текущие потребности в персонале. После формирования кадрового резерва у вас будет несколько групп сотрудников, которыми вы сможете закрыть имеющиеся и будущие вакансии. Четкое понимание этих потребностей позволит сосредоточиться на конкретных направлениях развития персонала.

Этап 2. Создание модели компетенций

Для качественного создания кадрового резерва критически важно разработать модель компетенций. Существует множество способов создания такой модели — от быстрых, но поверхностных, до глубоких, учитывающих все особенности корпоративной культуры, будущей стратегии и ценностей компании.

Модель компетенций задает основные требования к поведению сотрудников и определяет критерии их оценки. Важно создавать качественную модель, а не использовать готовые шаблоны из интернета, которые не отражают специфику вашей организации.

Лучше всего для создания модели компетенций обратиться к внешним консультантам, у которых есть соответствующий опыт и методология. Если это невозможно, руководителям HR-подразделений стоит пройти специализированные курсы по разработке компетенций, после чего они смогут создавать модели самостоятельно.

Это можно сравнить с группой крови — люди внешне похожи, но имеют разные группы крови. Переливание неподходящей может привести к серьезным проблемам, тогда как правильная группа способствует выздоровлению. Так и с моделью компетенций, если использовать не подходящую, то можно навредить, в тоже время, как использование соответствующей модели, будет способствовать решению проблем.

Этап 3. Выбор инструментов формирования кадрового резерва

Когда модель компетенций определена, необходимо выбрать оценочные инструменты. При оценке кандидатов в кадровый резерв обычно оценивают три основных аспекта: компетенции, личностные особенности и потенциал к обучению. Существует несколько основных методов:

1. 1. Ассессмент-центр — наиболее точный, хотя и дорогостоящий инструмент, позволяющий оценить людей на практике через имитацию рабочих ситуаций. Когда руководители лично участвуют в ассессмент-центрах, они часто удивляются, обнаруживая потенциал своих сотрудников, который раньше не замечали.
2. 2. Тесты оценки ситуаций (Situation Judgement Tests) — автоматизированный способ оценки компетенций, менее точный, чем ассессмент-центр, но существенно дешевле.
3. 3. Интервью по компетенциям — метод, который несложно освоить и который дает хорошие результаты. Однако он затратен по времени и, будучи основанным на прошлом опыте кандидата, не всегда позволяет точно спрогнозировать его успешность в будущем.
4. 4. Оценка 360 градусов — опрос коллег, руководителей и подчиненных сотрудника. Метод субъективен, но дает представление о восприятии человека в коллективе.
5. 5. Личностные тесты — помогают выявить особенности характера, которые могут помогать или мешать в конкретных ролях. Например, если вы формируете кадровый резерв для отдела продаж, стоит учитывать, что интроверты могут быть менее эффективны в коротком цикле продаж, но превосходить экстравертов в длительных переговорах.
6. 6. Тесты интеллекта и обучаемости — позволяют оценить потенциал развития сотрудника. Это особенно важно, так как в кадровый резерв должны попадать люди, способные быстро осваивать новые навыки и знания.

Эффективность различных инструментов оценки

Этап 4. Проведение оценочных мероприятий

Масштаб оценочных мероприятий зависит от размера компании и доступных ресурсов. Если у вас небольшая организация, вы можете провести сплошную оценку всех сотрудников. В компании среднего размера (200-300 человек) можно отобрать по формальным признакам 50-60 кандидатов и оценить их.

В крупных компаниях обычно используется многоэтапная оценка для снижения затрат. Например, в одном проекте из 300 потенциальных кандидатов сначала были проведены тесты оценки ситуации (барьерометрия), затем наиболее перспективные 50 человек прошли ассессмент-центры. Это позволило сформировать качественный резерв без чрезмерных затрат.

Автоматическое формирование кадрового резерва с использованием тестов оценки ситуации позволяет быстро и эффективно создать первичный пул кандидатов, который затем можно уточнять с помощью более глубоких методов оценки.

Этап 5. Матрица потенциала и готовности

После проведения оценочных мероприятий используются матрицы потенциала, например, Nine Box (9-box). С их помощью сотрудники распределяются на девять групп в зависимости от текущей эффективности и потенциала развития.

При этом важно оценивать не только текущие навыки, но и потенциал развития — насколько быстро человек сможет обучаться. Для этого используются специальные тесты оценки потенциала или тесты обучаемости. Хорошо коррелируют с потенциалом и тесты интеллекта.

В верхней правой ячейке матрицы 9-box оказываются сотрудники, готовые к немедленному назначению на новой должности. Если среди них есть представители дефицитных профессий, их можно смело продвигать. Для остальных групп разрабатываются программы развития, после прохождения которых они также могут получить назначения.

Этап 6. Планирование развития резервистов

По итогам оценки компетенций вы получаете четкое представление о сильных и слабых сторонах каждого сотрудника. Стратегия развития строится по простому принципу, чем выше потенциал и эффективность резервиста, и чем выше его потенциальная должность, тем более дорогие и эффективные методы развития используются.

Методы развития резервистов по уровням

Для наиболее талантливых и высокоуровневых руководителей можно применять такие методы, как MBA, индивидуальный коучинг, персональные тренинги. Для среднего уровня подходят обычные тренинги, семинары, самообучение с доступом к библиотекам. Для начального уровня используются менее затратные методы: онлайн-обучение и навыковые тренажеры.

Цикл развития резервистов обычно длится около года. В течение этого периода вы развиваете сотрудников и отслеживаете их прогресс. Люди могут выпадать из программы, если не реализуют индивидуальные планы развития — это свидетельствует о недостаточной мотивации, и таких сотрудников лучше отсеивать.

Этап 7. Внедрение системы приоритетных назначений и оценка эффективности

Очень важно внедрить правила приоритетных назначений: при возникновении любой вакансии в компании сначала рассматриваются кандидаты из кадрового резерва. Если есть подходящий человек, оценивается возможность его назначения. Только если подходящего кандидата в резерве нет, начинается поиск внешнего специалиста.

Через год программу можно повторить: кто-то продолжит обучение, кто-то останется в резерве, кто-то получит назначение. Для тех, кто продолжает развитие, составляются новые планы.

Важно оценивать эффективность программы кадрового резерва. Основные показатели:

1. 1. Количество должностей, занятых резервистами
2. 2. Среднее время назначения резервиста по сравнению со средним временем внешнего подбора
3. 3. Затраты на подбор резервистов по сравнению с затратами на внешний поиск (обычно внутренний подбор минимум в два раза дешевле)

Эти показатели наглядно демонстрируют руководству, сколько компания экономит благодаря кадровому резерву. Хотя резерв напрямую не приносит деньги, он позволяет существенно сократить затраты на подбор персонала.

Типичные ошибки и способы их предотвращения

1. 1. Формальный подход
   

   Когда компания просто создает программу обучения, но не вкладывается в кадровый резерв и не выделяет внутренние ресурсы, программа скорее всего не даст результатов. Решение — привлечь внешнего эксперта, который будет отслеживать развитие резервистов. Это стоит не так дорого, но позволяет избежать формализма.

2. 2. Отсутствие карьерной перспективы
   

   Если компания не обеспечивает программу приоритизации назначений внутренних резервистов, кадровый резерв не будет эффективным. Это превратится просто в пул талантов без реального применения.

3. 3. Сопротивление руководителей
   

   Руководители могут сопротивляться тому, что их лучшие сотрудники переходят в другие подразделения. Здесь имеет смысл запустить программу «один руководитель — два заместителя». У каждого руководителя должны быть заместители, готовые его заменить, и это должно быть частью KPI руководителя.
   Такой подход дает руководителю возможность получить назначение на более высокую должность, а также повышает кадровую безопасность компании, поскольку при уходе любого руководителя среднего и высшего уровня всегда есть подготовленная замена.

4. 4. Несоответствие бизнес-потребностям
   

   Бывает так, что кадровый резерв не соответствует потребностям бизнеса: сотрудники подбираются по неправильной модели компетенций, оцениваются недостаточно качественными методами и не справляются с новыми задачами.

5. 5. Неэффективная коммуникация
   

   Часто сотрудники просто не знают о программе кадрового резерва или боятся, что оценочные процедуры, например ассессмент-центры, предназначены для отсева персонала. Важно правильно доносить информацию о целях программы.

Заключение

Формирование кадрового резерва — это стратегически важная задача для любой компании, независимо от ее размера и отрасли. В условиях дефицита квалифицированных кадров и высокой конкуренции за таланты, внутренний резерв становится важным конкурентным преимуществом.

Правильно организованный процесс формирования кадрового резерва включает семь ключевых этапов: подготовительный анализ потребностей, создание модели компетенций, выбор инструментов формирования кадрового резерва, проведение оценки, использование матрицы потенциала, планирование развития резервистов и внедрение системы приоритетных назначений с последующей оценкой эффективности.

Следуя этим этапам и избегая типичных ошибок, вы сможете создать эффективный кадровый резерв, который станет надежной основой для устойчивого развития вашей компании.

Мы любим и умеем проводить различные оценочные мероприятия — ассессмент-центры, тестирование, оценку 360 градусов. Если хотите провести оценку и сформировать кадровый резерв, обращайтесь.