Типичные инструменты вознаграждения за выполнение работы неэффективны

Исследование Willis Towers Watson — типичные инструменты вознаграждения за выполнение работы неэффективны, они не приводят к улучшению результатов. Только 20% работодателей отмечают, что оплата за результат повышает производительность труда.

Давайте пофантазируем.

В некой компании работали Павел и Мария.

• Павел был умен, целеустремлен и добивался результатов. Его мотивом было денежное вознаграждение, и он всегда пытался выяснить, как заработать больше денег. Поэтому он поставил простую цель на год, которую точно достигнет. Она касалась только работы подразделения.
• Мария также была умной и целеустремленной, но ее двигали стремление достигать результата. Она считала, что если она достигнет цели, то деньги последуют. Поэтому она поставила сложную и значимую цель для компании, важную для сразу всех подразделений.

В их компании использовалась упрощенная форма бонусов:

выплаченный бонус = ƒ (% достигнутых целей * уровень заработной платы),

то есть размер премии зависел от уровня заработной платы сотрудника и процента целей, достигнутых сотрудником.

В прошлом году произошло следующее:

• Павел достиг 110% от легкой цели, которую он успешно подтвердил в ходе обзора со своими руководителями;
• Мария достигла 80% своей амбициозной цели. Сотрудники отметили, что она превзошла их ожидания. Настоящая непростая цель.

Кто заслужил более высокий бонус? — Мария, конечно.

Но кто в итоге получил больший бонус? — Павел.

Эта история — классический пример извращенного поощрения. Большинство систем вознаграждения, для всех практических целей, поощряет за ненадлежащее поведение. Система стимулирования должна работать на реальных людей в реальной жизни. И даже если у вас есть команда, полная таких, как Мария, зачем вам система, которая стимулирует то, чего вы не хотите делать? Если вы хотите создать культуру, в которой постановка сложных целей является нормой, вам следует подумать о том, чтобы отказаться от модели, основанной на подобных формулах.

Альтернативой является принятие системы, в которой достижение целей входит в процесс оценки эффективности, в которой определяются бонусы и продвижение по службе, например OKR. При оценке эффективности учитывается не только процент достигнутых целей, но и сами цели: сложность и влияние на бизнес. Думайте об этом как об оценке сложности в гимнастике: вы получаете больше очков за выполнение более сложных упражнений. В нашей выдуманной истории модели вознаграждение и цели слабо связаны.