Компетенции для чайников, или как удивить консультанта…

Как разрабатывается модель компетенций

На любой конференции по оценке персонала вы услышите от HR директоров как рождалась или в муках переделывалась модель компетенций. Консультанты будут рассказывать о «консультантской магии» при создании их. Но вся ирония заключается в том, что большинство компетенций у компаний совпадают друг с другом, а 60% среднего и малого бизнеса используют уже готовые модели, которые взяли из других компаний. Почему это плохо, и почему не нужно качать пальчиком и говорить: «Ай! Ай! Ай!» руководителям этих компаний, расскажем ниже.

Есть два классических подхода, описания которых чаще всего можно встретить в литературе, по сути, это ключевые стратегии.

Индуктивный метод разработки модели компетенций – на основании эффективности деятельности выделяются две группы работников, успешные и неуспешные. Которые с помощью разные методов сравниваются между собой. Итогом становиться набор индикаторов, которые отличают успешных исполнителей.
Дедуктивный метод основана на стратегии, на том, каких работников хотят видеть первые лица. Разработка идет с помощью набора интервью или фокус-групп. Иногда дополняется интервью с работниками, но это делается лишь для уточнения модели.

Чаще всего используется все-таки дедуктивный метод, из-за того, что он быстрей и дешевле, соответствует ожиданиям первых лиц.

Какими же методами можно собрать информацию для создания модели компетенций?

Наблюдение за деятельностью сотрудников – простой и эффективный метод, когда нужно сделать модель компетенций на локальную группу – продавцы, сотрудники резерпин и так далее.

Эксперт анализирует поведенческий рисунок сотрудника и на его основании выделяет основные индикаторы, которые потом преобразует в группы, создавая модель.

Интервью с ТОПами, руководителями среднего звена и/или сотрудниками – самый распространенный метод. Иногда, все ограничивается 1-2 интервью с первыми лицами. Наиболее целесообразно проводить интервью на всех уровнях, выделяя подразделения или работников, которые наиболее эффективны.
Эксперты чаще всего используют при интервью метод критических инцидентов, когда сотрудников просят рассказать об удачах и неудачах в работе. Анализируя эти данные можно выделить наиболее эффективные стратегии поведения, которые можно описать в индикаторах. Для анализа используются так называемые репертуарные решетки.

Мозговой штурм или фокус-группы – обсуждение внутри подразделений или основных руководителей. Быстрый способ сбора информации, чаще всего обсуждается наиболее эффективное поведение, что служит основой для создания индикаторов.

Метод прямых атрибутов – менеджеры выбирают карточки с описанием индикаторов или компетенций, которые на их взгляд позволят наиболее эффективно решать возникающие проблемы. Этот подход исходит из того, что в большинстве компаний индикаторы в компетенциях одинаковые (Исследование Institute for Corporate Productivity, 2013 г.). Вы могли слышать про метод разработки Ломингера, именно он и основан на этом подходе. Так же аналогичный подход практикует и компания SHL.

Онлайн опросники – комплексный метод, который сочетает в себе подход метода прямых атрибутов и критических инцидентов. Так как опрос происходит онлайн, то это позволяет охватить все группы сотрудников и серьезно снизить стоимость разработки, при одновременном ускорении. Например, мы в одном проекте разработали полноценную модель компетенций за 3 дня. Схожую методику применяет и компания Экопси, однако, у нее есть свои особенности, которые лучше уточнять у них.

Какой же метод выбрать?

Если вы проводите оценку первый раз, в отдельно взятом подразделении, деятельность которого не слишком уникальная, то, можно закрыть глаза на моральный аспект и использовать готовую модель компетенций. Во всех остальных случаях строит заняться ее разработкой. Несмотря на то, что в большинстве случаев индикаторы и названия компетенций будут похожи на чужие модели, своя модель будет отражать уникальные отличительные черты и подходы компании. Что напрямую связано с эффективностью управления персоналом (Hogg, 1991).

Если у Ваша корпоративная культура сильно отличается от других аналогичных компаний, то используйте интервью по критическим инцидентам в сочетании с репертуарными решетками. Если в целом уникальности нет, или она есть лишь в отдельных подразделениях, то используйте метод прямых атрибутов или онлайн опросники, что позволит сделать модель быстро. И не забываете, что всегда можно и нужно сочетать методы между собой.

Рекомендуем прочитать

Для чего нужна модель компетенций

Обучение разработке модели компетенций

Подробнее про разработку Модели компетенций