fbpx

Высокопотенциальный сотрудник (HIPO) миф или реальность?

Большинство сотрудников HR считают, что высокопотенциальные сотрудники на 91% более ценны для их компаний, чем обычные сотрудники, поэтому неудивительно, что главная задача HR — удержать их.

Высокопотенциальный сотрудник (HIPO) обычно такие сотрудники, от которых руководство ожидает достичь гораздо более высокого уровня продуктивности, гораздо более быстрыми темпами, чем среднестатистический сотрудник.

Компании могут по-разному оценивать это ожидание, либо путем оценки эффективности, либо путем прямого назначения, либо по распоряжению руководителя. После того, как компания выберет HIPO, им будут предоставлять больше возможностей для развития, вознаграждения, чтобы поддерживать их заинтересованность.

Проблемы с HIPO

Ненадежная идентификация

Саму производительность сложно измерить, поэтому прогнозирование производительности на более высоком уровне практически невозможно. Опрос 134 компаний обнаружил, что способность менеджера точно определить высокий потенциал был примерно 50/50, сродни тому, как подбросить монетку.

Кроме того, менеджеры часто выбирают сотрудников похожих на себя, что является препятствием для разнообразия и инноваций. Бывший директор Coca-Cola, например, отметил, что сотрудники с высоким потенциалом чаще всего просто конкурируют за власть.

Неутешительные результаты

  • Большинство (73%) руководителей программ HIPO сообщают, что не показывают возврата инвестиций в бизнес-результаты.
  • Большинству (69%) не удалось достичь главной цели: построить сильную структуру преемственности.

Негативные побочные эффекты

Слишком большое внимание к среднестатистическим сотрудникам разобщает команды, участники чувствуют, что ими пренебрегают. Они могут сделать вывод, что от них требуется меньше, и возможностей для них меньше.

Это может даже создать чувство что им все должны среди тех, кого определили как HIPO, что заставит их ожидать активности за счет продвижения по службе до того, как они будут готовы, и даже станет активно сопротивляться, если они потеряют различие в последующие годы.

Даже те, кто остаются вовлеченными, могут чувствовать, что конкуренция между ними настолько велика, что становится разрушительной, что приводит к меньшему сотрудничеству, большему количеству саботажа и большему выгоранию.

Эффект Пигмалиона

Тем не менее, мы продолжаем верить в HIPO, потому что это, кажется это имеет смысл. Из начальной школы основополагающим является предположение о том, что некоторые ученики одарены и, таким образом, работают исключительно хорошо, когда им уделяется особое внимание.

Однако исследования на протяжении десятилетий показали, что вера в то, что кто-то одарен, даже если они не знают об этом, может быть самоисполняющимся пророчеством.

Это явление известно как эффект Пигмалиона, убеждение учителя в том, что ученик преуспеет, заставляет ученика добиваться успеха. Учителя подсознательно ведут себя иначе, когда они ожидают высокой производительности.

Аналогичным образом, сотрудники, определенные как HIPO, могут с большей вероятностью продвигаться вперед в результате ожиданий своего повышения, а не в результате реального потенциала. Таким образом, само собой разумеется, что все сотрудники могли бы работать лучше, если бы для них применялись те же методы управления, которые слишком часто зарезервированы исключительно для HIPO, включая:

  • Ответственность и принятие решений;
  • Регулярное общение и обратная связь;
  • Своевременный кредит на усилия и результат.

Социальный капитал

Компании, известные своим творчеством и инновациями, не имеют звездных сотрудников, потому что все действительно имеют значение. Вместо того, чтобы пытаться мотивировать через конкуренцию, они создают социальный капитал, чтобы люди мотивировали друг друга.

Социальный капитал — общие нормы, доверие и взаимность, которые связывают сильные сообщества — это особенно ценно, поскольку команды становятся более важными для современных компаний.

Отчет Deloitte Global Human Capital Trends 2016 показал, что 92% из более чем 7 000 руководителей бизнеса и персонала из более чем 130 стран отдали предпочтение построению своих компаний на основе нетворкинга команд, чтобы лучше привлекать сотрудников и работать быстрее.

Тем не менее, когда речь идет о социальном капитале, это не групповые нормы, такие как лояльность и сплоченность, которые улучшают работу команды. Фактически, исследование Эми Эдмондсон показало, что эти нормы не позволяют членам команды здравоохранения делать предложения и сообщать об ошибках.

Скорее, у высокопроизводительных команд было то, что Эдмондсон назвал психологической безопасностью — участники чувствовали взаимное доверие и уважение, что позволяло им быть честными в отношениях, которые в противном случае казались бы слишком рискованными в личном плане.

Больше, чем индивидуальные способности или потенциал, важнее всего то, как люди работают вместе. Потратьте время, чтобы построить психологическую безопасность для инноваций и производительности.

Свяжитесь с нами Для того чтобы заказать услугу или задать вопрос на сайте, обращайтесь любым удобным для Вас способом!