Дополнительная информация по оценке 360 градусов

Оценка 360 градусов может дать полезную информацию, помимо типовых отчетов по компетенциям. Мы покажем, как можно анализировать результаты оценки и получать интересные данные.

Нетипичный рейтинг компетенций

В какой бы компании не проводилась оценка 360, всегда можно выделить общие тенденции. Например, компетенция «Ориентация на результат, как правило, занимает верхние строчки рейтинга, а «Стратегическое мышление и Инициативность» обычно низкие. На графике показатель по компетенции «Стрессоустойчивость» попадает в топ 3 среди 19 оцениваемых компетенций, при этом обычно он занимает позицию ближе к нижней части общего рейтинга. В данном случае фокус-персоны оценивают свою стрессоустойчивость ниже, чем их окружение. Это говорит о том, что фокус-персоны были откровенны в самооценке, но скрывали свое состояние от сотрудников. Впоследствии при анализе данных на разных уровнях эта информация подтвердилась. Данная информация натолкнула нас на мысль, что стоит провести опрос удовлетворенности и вовлеченности, оценить есть ли перегруз сотрудников. Эти меры могут предотвратить дальнейшее эмоциональное выгорание сотрудников на начальном этапе.

Выделяя подобные тренды и закономерности, можно рассказать на их основе, своего рода, историю о компании и происходящих внутри процессах. Это наиболее полезно для HR и руководства, так как дает понимание целостной картины и подсвечивает области на которые стоит обратить наибольшее внимание.

Разница в профилях

В одном из проектов, мы оценивали значительную часть руководства Компании, это были руководители уровня ГД-2 и ГД-3. Мы сравнили профили их усредненных оценок между собой, а также с общим профилем компании и функционального направления. Как результат, сразу стали видны возможные причины конфликтов. Они проявляются в том, что в профилях часть компетенций находятся вверху и внизу рейтинга, например, «Системное мышление» и компетенции руководителей уровня ГД-2 ниже, чем компетенции руководителей уровня ГД-3 и даже линейных сотрудников. Посмотрите на эти графики. Первый график — по направлению, второй — руководители уровня ГД-2, третий — руководители уровня ГД-3, а четвертый — линейные сотрудники.

В каждой компании существует своя корпоративная культура и в ней стараются подбирать людей определенного типа. Когда человек приходит из компании с совершенно другой культурой ему зачастую бывает сложно адаптироваться. Если посмотреть на график, то для Руководителей уровня ГД-3 и линейных сотрудников рейтинг компетенций или так называемый профиль относительно схож. «Командная работа» занимает одну из первых позиций, при этом компетенции «Системное мышление» и «Принятие решений» находятся ближе к низу. Сотрудники такого типа больше склоны к неформальному общению, взаимной поддержке, они стремятся делать все сообща. Профиль Директора направления иной — в нем «Системное мышление», «Управление процессами» и «Принятие решений» занимают верх профиля, что говорит о том, что он человек более упорядоченный, системный, возможно склонен к директивному управлению и стремится работать сам по себе. При этом он «говорит на разных языках» со своими подчиненными, что может приводить к конфликтам просто потому, что они принадлежат к разным корпоративным культурам. И это лишь часть описания той информации, которую можно получить при детальном анализе графиков и их соотношений между собой.

Ролевой разброс оценок

Зачастую оценки 360 имеют сглаженный характер и их диаграммы получаются относительно равномерными. У них есть небольшой зазор по ролям, где оценки подчиненных обычно выше других, самооценка приближена к оценкам коллег, а руководители, как правило, наиболее критичны. На графике же в данном случае только оценки подчиненных распределились равномерно, а вот оценки коллег и руководителей требуют внимания. Управленческие компетенции получили оценки значительно ниже, чем корпоративные, при этом в компетенции «Управление изменениями» низкая оценка руководителей подтверждается практически такой же низкой оценкой коллег. Если «завалена» определенная категория компетенций, в данном случае управленческие, а корпоративные компетенции находятся в стандартных значения, то это говорит о том, что у руководителей есть претензии к сотрудникам, так как вероятно они не справляются со своей управленческой функцией. Особенно значимо, что в компетенциях «Управление изменениями» и «Лидерство» оценки коллег также значительно снижаются. Это означает, что у нас есть подтверждение, что в этих областях действительно существует проблема. Как выяснилось, в роли руководителя был новичок, который недавно вступил в эту должность. Он обладал высокими корпоративными компетенциями, но навыков управленца ему не хватало, к тому же ему недоставало обратной связи по управленческим компетенциям от руководителей и коллег. Выявление подобной ситуации позволило обучить руководителя необходимым управленческим навыкам и наладить предоставление обратной связи. В некоторых ситуациях, если это бы не выяснилось своевременно, то могло бы привести к увольнению или понижению сотрудника.

Разбирая комбинации оценок по каждой компетенции и их сочетания вместе с HR, которая знает ситуацию изнутри, мы по цифрам смогли обозначить возможные проблемные области. В подобной ситуации можно сделать более глубокий анализ данных и найти проблемы, которые только начали зарождаться, но еще не стали очевидными и принять меры по их предупреждению.

Комплексный анализ результатов по оценке 360 занимает от 4 до 7 дней, в зависимости от количества оцениваемых. Иногда нас просят провести анализ результатов оценки, которую провела другая компания провайдер, потому что индивидуальных отчетов и таблиц со средними показателями бывает недостаточно для понимания общей картины.

Если вы привыкли проводить оценку 360 своими силами, вы сами можете сделать подобный анализ, для этого попробуйте посмотреть на данные под другим углом:

• Находите парадоксы в оценках.
• Ищите тренды и закономерности.
• Дополнительно сегментируйте данные, например делите не только по подразделениям, а и, например, по бизнес-ролям.
• Сравнивайте себя с компаниями по отрасли.
• Добавляйте расчетные показатели. Например, расчет разницы самооценки и оценок подчиненных или окружения в целом или в разрезе с клиентами может дать вам больше информации.

Если вам нужна помощь в этом или остались вопросы, свяжитесь с нами.