Как руководителю понять, почему падает эффективность работы сотрудников

Как руководителю понять, почему упала эффективность сотрудников: 4 простых шага

Многие руководители сталкиваются с одной и той же ситуацией: сотрудник вроде бы «нормально работает», но эффективность его работы заметно падает. Срываются сроки, растет количество ошибок, команда устает, а привычные решения вроде «провести обучение», «подкрутить мотивацию» или «поставить жесткие KPI» дают краткосрочный эффект или не помогают вовсе.

Чтобы системно оценить эффективность работы сотрудников и понять, почему она падает, удобно использовать простой инструмент — Performance Framework. Он помогает структурировать анализ и увидеть реальные причины снижения результативности, а не вешать ярлык «неэффективный сотрудник».

Простой алгоритм May–Must–Can–Want для оценки эффективности

Алгоритм May–Must–Can–Want исходно отвечает на вопрос — при каких условиях сотрудник действительно может и хочет работать эффективно. Идея в том, что высокая эффективность появляется только тогда, когда одновременно выполняются четыре условия:

• May — может ли сотрудник нормально работать в тех условиях, которые создала компания (процессы, загрузка, атмосфера).
• Must — понимает ли он, что именно для руководителя означает эффективная работа (цели, задачи, показатели эффективности).
• Can — умеет ли он делать то, что от него требуют (знания, навыки, опыт).
• Want — хочет ли он этим заниматься именно здесь (интерес к задачам, мотивация, отношение к компании).

Если эффективность работы сотрудника упала, последовательно пройдите по этим четырем блокам: сначала проверьте условия (May), потом ясность ожиданий (Must), затем уровень навыков (Can) и только после этого мотивацию и интерес (Want). Такой алгоритм помогает не путать причину и следствие — сначала исключить организационные и управленческие факторы, а уже потом работать с мотивацией и личной вовлеченностью.

1. May — среда и условия работы сотрудника

Этот блок помогает оценить, насколько рабочая среда вообще позволяет человеку показывать высокую эффективность.

Вопросы руководителю:

• Не мешают ли текущие процессы и нагрузка сотруднику работать нормально и без постоянных срывов?
• Есть ли у него доступ ко всей нужной информации, людям и ресурсам, чтобы выполнять задачи?
• Не «душит» ли его атмосфера в отделе: конфликты, бесконечные «пожары», хаос в приоритетах, токсичная коммуникация?

Инструменты для более глубокого анализа:

• Опросы вовлеченности и удовлетворенности, помогающие увидеть узкие места среды — перегруз, отсутствие поддержки, проблемы с коммуникацией.
• Анализ бизнес-процессов и распределения нагрузки, где возникают «узкие места», кто хронически перегружен, где нет четких регламентов и ответственности.

Если на уровне May есть серьезные провалы, любые попытки «мотивации» сотрудника будут давать слабый эффект — сначала нужно навести порядок в условиях, в которых он работает.

2. Must — цели, критерии и ожидания по эффективности

Даже сильный специалист теряет эффективность, если не понимает, что от него конкретно ждут.

Вопросы руководителю:

• Знает ли сотрудник, по каким критериям вы оцениваете его эффективность работы?
• Можете ли вы сами назвать 3–5 конкретных показателей эффективности по его роли (результаты, сроки, качество, ключевые метрики)?
• Совпадает ли его представление о «хорошем результате» с вашим, или вы вкладываете в это разные смыслы?

Инструменты для более глубокого анализа:

• Формализация целей и показателей эффективности: это могут быть KPI, OKR или другой набор метрик, но они должны быть для сотрудника понятны и достижимы.
• Регулярные встречи «цели–результаты–обратная связь», где вы совместно обсуждаете план, прогресс, риски и корректировки, а не вспоминаете о целях только раз в год.

Часто снижение эффективности связано не с «ленивым сотрудником», а с тем, что он работает по своим представлениям о приоритетах, которые не совпадают с ожиданиями руководителя.

3. Can — знания, навыки и компетенции сотрудника

Этот блок касается того, насколько сотрудник вообще способен выполнить задачу на заданном уровне, а не только того, насколько он старается.

Вопросы руководителю:

• Есть ли у сотрудника необходимые знания и навыки, чтобы выполнять свою работу на ожидаемом уровне качества?
• В каких ситуациях он чаще всего «застревает»: в профессиональной части, в планировании и организации работы, в коммуникации с коллегами и клиентами?
• Повторяются ли одни и те же ошибки, несмотря на ваши замечания и поддержку?

Инструменты для более глубокого анализа:

• Оценка компетенций с помощью ассессмент-центра, интервью по компетенциям, ситуационных тестов (SJT) или оценки 360 градусов.
• Анализ типовых ошибок и реальных кейсов, когда сотрудник не достиг нужного результата: где именно ему не хватает умений или опыта.

Если на уровне Can есть пробелы, решения про «наказать» или «жестко замотивировать» не сработают: в первую очередь нужна поддержка, обучение, наставничество и понятный план развития.

4. Want — мотивация, интерес и вовлеченность

Когда условия, ожидания и навыки в порядке, но эффективность сотрудников все равно падает, чаще всего причина в мотивации и внутреннем отношении к работе.

Вопросы руководителю:

• Видно ли по сотруднику, что он действительно хочет быть именно в этой компании и делать именно эту работу?
• Сохранились ли у него инициатива, интерес к задачам, готовность брать ответственность, предлагать идеи, улучшать процессы?
• Не похоже ли его поведение на профессиональное выгорание или «работу на автопилоте», когда он просто отрабатывает время?

Инструменты для более глубокого анализа:

• Опросы вовлеченности и пульс-опросы настроения команды, позволяющие увидеть общие тенденции: выгорание, снижение доверия, утрату смысла и несправедливость.
• Мотивационные опросники и индивидуальные беседы, которые помогают понять личные драйверы сотрудника, его карьерные ожидания и причины снижения интереса.

На уровне Want решения про «еще один бонус» часто работают недолго. Здесь важнее смысл работы, качество управления, возможности роста, атмосфера и ощущение справедливости.

Зачем руководителю Performance Framework

Вместо общего ярлыка «сотрудник неэффективен» этот алгоритм заставляет руководителя задать четыре простых вопроса — может ли он нормально работать в существующих условиях (May), понимает ли критерии эффективности (Must), умеет ли выполнять задачи на нужном уровне (Can) и хочет ли вообще это делать именно здесь (Want).

Под каждый блок подбираются свои инструменты — от обычной беседы и настройки процессов до формальной оценки компетенций и системной работы с мотивацией. Это позволяет точнее понять, почему падает эффективность работы сотрудников, и подобрать решения, которые дадут устойчивый эффект, а не только временный всплеск продуктивности.