fbpx

HR-факт 1

HR-факт 2

Зачем знать уровень вовлеченности сотрудников?

Улучшать условия труда вовлеченных сотрудников намного выгоднее, чем тратить ресурсы на удержание тех, кто планирует искать другую работу, так как именно вовлеченные работники являются основой производительности компании;

63 % сотрудников считают, что они легко смогут найти другую работу, а 37 % специалистов ищут новые вакансии и возможности;

беседовать с ними персонально. Это поможет определить наиболее вовлеченных специалистов и создать им еще более привлекательные условия. Ведь производительность таких сотрудников в 38 % случаев превышает средний показатель;

Эффективность компаний с вовлеченными сотрудниками превосходит другие организации на 202 %.

Журнал Rewards & Recognition, Employee Engagement September 2018

HR-факт 3

Soft skills повышают производительность на 12 % и приносит 250 % прибыли от инвестиций (по оценкам исследований Гарвардского и Мичиганского университетов). Согласно докладу Deloitte от 2016 Global Human Capital Trends, 92 % респондентов обозначили soft skills как приоритетные для работы компаний. Вот причины, по которым стоит развивать soft skills в своей команде:

Soft skills помогают решать проблемы. Некоторые сотрудники, сталкиваясь со сложностями, теряют концентрацию или чувствуют вину. Soft skills помогают иначе оценивать проблемы и способы решения. Умение объяснить причины происходящего – это пояснительный стиль решения проблем. Он помогает классифицировать трудности как внешние или внутренние, временные или неразрешимые. Так мы становимся более гибкими в поиске выхода из ситуации.

Soft skills способствуют преодолению стресса. Способность справляться со стрессом зависит от эмоций. Беспокойство, разочарование, гнев мешают сотрудникам верно оценивать и реагировать на ситуацию в неблагоприятных условиях. Soft skills помогают осознать, что вызывает напряженное состояние и привычную реакцию работников. Если руководитель владеет такими навыками, он выявит негативные эмоции у сотрудников и научит справляться со стрессом.

Soft skills повышают чувство собственной значимости Источник энергии для команды – чувство причастности каждого работника к целям компании. Это весомее, чем выполнение собственных целей сотрудника. Если руководитель дает понять, в чем личный вклад каждого в работу команды, то сотрудники настойчивее стремятся к выполнению корпоративных задач.

Forbes Media LLC 2018

HR-факт 4

HR-факт 5

Сотрудники, прошедшие структурированную программу адаптации, имеют на 58% больше шансов отработать в компании более 3 лет.

Многие HR путают адаптацию сотрудников с ориентацией. Заполнение необходимых документов, экскурсия по зданию и просмотр списка рабочих обязанностей это не адаптация, а лишь ориентация сотрудника.

Исследование Builder показало, что почти 72% из адаптационных программ компаний составляли не более месяца. Если работник путается к кому и по какому вопросу обращаться и недостаточно интегрировался в команду, недостаточно обучен, ему уделили мало внимания или редко давали обратную связь — уходит с работы быстрее.

Согласно исследованиям Society of Human Resource Management (SHRM) Высокая текучесть кадров и вынужденный новый подбор повышают среднегодовые затраты на каждого сотрудника до 90-200%

Адаптация должна длиться от 90 до 100 дней, но может продлиться до шести месяцев в более сложных условиях. Она обязательно включает в себя знакомство с ключевыми руководителями и контактными лицами внутри и вне компании. Да, нового сотрудника нужно познакомить и с бухгалтером, которому он будет сдавать отчеты о командировках. Руководитель должен провести не меньше 5 встреч с подчиненным для решения его текущих вопросов, формирования понимания функции работы и ощутить комфорт на рабочем месте. HR должен рассказать о корпоративной культуре, о формальных и неформальных правилах. Раз в две недели проводить не формальный опрос эмоциональной напряженности новичка. Это не строгий перечень, но очень желательный и к сожалению, далеко не полный.

HR-факт 6

В исследовании BambooHR, в котором участвовало более 1000 работников, 31% сообщили, что ушли с работы в течение первых шести месяцев.

Почему такой высокий процент ухода?

По словам участников исследования, основными причинами ухода были:

  • Плохой опыт работы.
  • Отсутствие ясности в отношении должностных обязанностей и ожиданий.
  • Проблемы во взаимоотношениях с руководителем.

Это на самом деле хорошая новость, потому что большинство, если не все, эти факторы находятся под контролем Компании.

  • Прозрачность является ключевым элементом доверия, и доверие имеет первостепенное значение в любых отношениях. Если первые несколько дней опыт сотрудника сопровождает нарушение этого доверия, вы можете ожидать, что срок их службы будет коротким. Вот почему так важно убедиться, что работа, указанная в вакансии и в договоре совпадает с той, которую сотрудник фактически будет выполнять изо дня в день.
  • Стратегическая программа адаптации также может оказать существенное влияние на новых сотрудников, обеспечивая ясность в отношении их должности, сообщество доверенных коллег и четкий путь к успеху.

HR-факт 7

Стоимость замены высококвалифицированного сотрудника может превышать 200 % от их годовой зарплаты. Замена сотрудника обходится дорого, независимо от того, какую должность занимает. Оценки реальной стоимости потери сотрудников варьируются в зависимости от множества факторов, но недавнее исследование показало, что затраты на замену высококвалифицированных сотрудников и руководителей могут легко превышать их удвоенную годовую заработную плату. Хотя может показаться что цифра завышена, истинная стоимость, вероятно, еще выше. Если вы не уверены, что удержание сотрудников является важной бизнес-целью, обратите внимание на текучесть кадров.

Рассчитайте затраты компании на увольнение, дополнительные расходы на найм и обучение новых сотрудников. А также выплаты за отпуска и больничные, взносы на медицинское страхование, выходное пособие. То, как организации решают смягчить побочные эффекты текучести кадров, такие как снижение производительности, потеря знаний и снижение морального духа, также может повлечь за собой дополнительные расходы. Одним из наиболее эффективных способов снижения стоимости замены сотрудника является снижение скорости оборота сотрудников.

Сосредоточьтесь на создании привлекательной, полезной рабочей среды, которая вдохновляет сотрудников оставаться на месте и выполнять работу эффективно.

HR-факт 8

У компаний, в которых есть удаленная работа, текучесть кадров на 25% ниже, чем у компаний, которые этого не делают. Совместные исследования Owl Labs и TINYpulse показали, что поддержка удаленной рабочей программы может оказать существенное влияние на удержание сотрудников. Будь то гибкий график работы со случайным удаленным рабочим днем или постоянная удаленная работа, существует множество способов, с помощью которых удаленка может улучшить опыт сотрудников. В некоторых случаях удаленная работа позволяет привлекать и удерживать такие таланты, которые никогда не рассматривали бы вашу компанию при других условиях. Некоторые кандидаты не могут работать регулярно в офисе по причине здоровья или из-за определенных жизненных событий. Возможно вас удивит сколько сотрудников готовы уйти просто из-за долгих поездок на работу.

Обеспечение гибкости для удаленной работы может значительно снизить влияние негативных факторов. Вам не нужно продумывать то, как организовать систему удаленной работы в вашей компании с нуля, для этого достаточно воспользоваться преимуществами уже разработанных систем.

Системы могут быть различны, но основные факторы на которые необходимо обратить внимание:

  • Коммуникации (группы, чаты, видеоконференции, работа в приложениях и программах для совместной работы, мгновенное оповещение о всех значимых событиях в компании и по проекту).
  • Отслеживание прогресса, измерение результатов (позволяет поддерживать асинхронные графики сотрудников, знать что выполнил каждый участник команды).
  • Празднование успеха, обратная связь и признание успехов сотрудников. (Признание один из самых простых способов поддержания атмосферы общего успеха.)
  • Обмен опытом (хороший способ вовлечения сотрудников в командную работу).

HR-факт 9

HR-факт 10

HR-факт 11

Подавляющее большинство работников не знают, как их зарплата сравнивается с рыночной ставкой. Очень много компаний сталкиваются с трудностями в подборе и удержании талантливых специалистов высокого уровня. И эта задача усложняется еще и тем, что большинство сотрудников понятия не имеют, как их зарплата сравнивается с рыночной ставкой.

С мая 2015 года по май 2017 года PayScale (США) спросил примерно 930 000 человек: «Как вы думаете, как ваша текущая зарплата соотносится с другими сотрудниками, аналогичной должности?»

Более 2/3 респондентов неверно сообщили о своем положении на рынке труда, при этом подавляющее большинство завышает свою фактическую позицию на рынке труда. Другими словами, большинство работающего населения (61%) ошибочно полагает, что им недоплачивают. В частности, из тех людей , которые думают , что они получают по ставке ниже рыночной, 77 % получает зарплату в соответствии с рынком, а 12% — выше рынка. Это означает, что только 11 %, которые указали на то, что им недоплачивают, действительно платят ниже рынка.

С того времени люди стали немного более информированы об уровне своих зарплат и своем положении на рынке труда, но эти статистические данные должны дать работодателям повод поразмыслить. Поскольку восприятие сотрудниками своей зарплаты влияет на удовлетворенность работой и намерение уволиться, и возможность влиять на это может оказать положительное влияние на снижение текучки кадров.

ПРОЗРАЧНОСТЬ ОПЛАТЫ — КЛЮЧ К ПОЛУЧЕНИЮ ЭФФЕКТИВНЫХ СОТРУДНИКОВ Поскольку гонка за таланты, по-видимому, в ближайшее время не уменьшится, а даже наоборот — увеличится, — восприятие сотрудниками своей зарплаты будет становиться все более критичным для практики найма и удержания в компании. И компании, которые сообщают своим сотрудникам, как они определяют оплату и как их оплата сравнивается с рынком в целом, — это компании, которые будут лучше подготовлены к тому, чтобы ориентироваться на растущем конкурентном рынке талантов, и с наибольшей вероятностью выйдут на первое место.

Комментарий от HR-UP — к сожалению, для стран СНГ ситуация аналогична. Сотрудники в силу собственной лености и слабой информационной поддержке проектов по грейдированию со стороны компании не в курсе принципов начисления заработной платы и сравнения с рынком. Когда мы внедряем систему грейдов, всегда рекомендуем заказчику использовать принцип MMPP.

  • Mail — осуществляется рассылку для всех сотрудников, с объяснением, что происходит.
  • Meeting — руководители должны провести встречи со своими подчиненными и рассказать им о новых принципах расчета заработной платы.
  • Portal — информация о системе грейдов размещается на корпоративном портале и к ней всегда можно получить доступ.
  • Poster — на период проекта или после него размещаются плакаты с описанием новых принципов расчета оплаты. Такой подход позволяет обеспечить достаточное информирование персонала и проясняет принципы оплаты труда при внедрении системы грейдирования.

HR-факт 12

HR-факт 13

6 аргументов для генерального директора вложить деньги в развитие эмоционального интеллекта. Существует множество исследований о том, насколько значимым может быть эмоциональный интеллект для успеха в работе и жизни. Психолог Кэри Чернисс (Cary Cherniss) опубликовал статью под названием «Экономическое обоснование эмоционального интеллекта», (The Business Case for Emotional Intelligence) в которой он использовал данные других исследователей для обоснования того, как эмоциональный интеллект вносит вклад в практический результат в любой организации труда.

Выдержки из книги:

  • В L’Oreal торговые агенты с высоким эмоциональным интеллектом превосходят продавцов, которые этого не делают. Они продали на 91 370 долларов больше, чем другие продавцы.
  • Они также имели на 63% меньшую текучесть в течение первого года, чем те, которые были отобраны обычным способом.
  • Исследования, проведенные Center for Creative Leadership, показали, что основными причинами проблем у руководителей является дефицит эмоциональной компетентности.
  • Три основных из них — это трудности в управлении изменениями, неспособность хорошо работать в команде и плохие межличностные отношения.
  • Исследование 130 руководителей показало, что то, насколько хорошо люди справляются со своими эмоциями, определяет, сколько людей вокруг них предпочитают иметь с ними дело.
  • Для торговых представителей в компьютерной компании те, кто был нанят на основании их эмоциональной компетентности, имели на 90% больше шансов закончить обучение, чем те, кто был нанят по другим критериям.
  • Для 515 проанализированных старших руководителей те, кто был в первую очередь силен в эмоциональном интеллекте, имели больше шансов на успех, чем те, кто был сильнее в соответствующем предыдущем опыте или IQ.
  • В национальной страховой компании страховые агенты по продажам, которые были слабы в эмоциональных навыках, таких как уверенность в себе, инициативность и сочувствие, продавали полисы со средней премией в размере 54 000 долларов. Те, кто был очень силен по крайней мере в 5 из 8 ключевых эмоциональных компетенций, продали полисы на сумму 114 000 долларов.

Исследования, проведенные Технологическим институтом Карнеги, показали, что 85% вашего финансового успеха обусловлены навыками «человеческого инжиниринга», вашей индивидуальностью и умением общаться, вести переговоры и руководить. Остальные 15% связаны с техническими знаниями. И, наконец, психолог Дэниел Канеман (Daniel Kahneman) обнаружил, что люди предпочитают вести дела с людьми, которые им нравятся и которым доверяют, а не с теми, которые им не нравятся, даже если эти люди предлагают лучший продукт по более низкой цене.

HR-факт 14

Самые последние данные о рабочей силе Gallup показывают, что в любой момент времени от 13 до 17 % рабочей силы активно отстраняются от своей работы.

Жгучий вопрос в умах большинства руководителей компаний заключается в том, что на самом деле привлекает и мотивирует сотрудников?

По данным SHRM, есть несколько факторов, которые приводят к большей вовлеченности и счастью сотрудников, а именно:

  • Уважительное отношение ко всем сотрудникам на всех уровнях — 72 % опрошенных заявили, что это была причина номер один, почему они чувствовали себя заинтересованными и мотивированными на работе.
  • Доверие между сотрудниками и высшим руководством — 64 % отметили, что это является важным фактором общей удовлетворенности работой.
  • HR-факт 15

    Сотрудники, прошедшие структурированную программу адаптации, имеют на 58% больше шансов отработать в компании более 3 лет. Многие HR путают адаптацию сотрудников с ориентацией. Заполнение необходимых документов, экскурсия по зданию и просмотр списка рабочих обязанностей это не адаптация, а лишь ориентация сотрудника.

    Исследование Builder показало, что почти 72% из адаптационных программ компаний составляли не более месяца. Если работник путается к кому и по какому вопросу обращаться и недостаточно интегрировался в команду, недостаточно обучен, ему уделили мало внимания или редко давали обратную связь — уходит с работы быстрее.

    Согласно исследованиям Society of Human Resource Management (SHRM) высокая текучесть кадров и вынужденный новый подбор повышают среднегодовые затраты на каждого сотрудника до 90-200%.

    Адаптация должна длиться от 90 до 100 дней, но может продлиться до шести месяцев в более сложных условиях.

    • Она обязательно включает в себя знакомство с ключевыми руководителями и контактными лицами внутри и вне компании.
    • Да, нового сотрудника нужно познакомить и с бухгалтером, которому он будет сдавать отчеты о командировках.
    • Руководитель должен провести не меньше 5 встреч с подчиненным для решения его текущих вопросов, формирования понимания функции работы и ощутить комфорт на рабочем месте.
    • HR должен рассказать о корпоративной культуре, о формальных и неформальных правилах.
    • Раз в две недели проводить не формальный опрос эмоциональной напряженности новичка.

    Это не строгий перечень, но очень желательный и к сожалению, далеко не полный.

    HR-факт 16

    Замена сотрудника обходится дорого, независимо от того, какую должность занимает. Оценки реальной стоимости потери сотрудников варьируются в зависимости от множества факторов, но недавнее исследование показало, что затраты на замену высококвалифицированных сотрудников и руководителей могут легко превышать их удвоенную годовую заработную плату.

    Хотя может показаться что цифра завышена, истинная стоимость, вероятно, еще выше. Если вы не уверены, что удержание сотрудников является важной бизнес-целью, обратите внимание на текучесть кадров. Рассчитайте затраты компании на увольнение, дополнительные расходы на найм и обучение новых сотрудников. А также выплаты за отпуска и больничные, взносы на медицинское страхование, выходное пособие. То, как организации решают смягчить побочные эффекты текучести кадров, такие как снижение производительности, потеря знаний и снижение морального духа, также может повлечь за собой дополнительные расходы. Одним из наиболее эффективных способов снижения стоимости замены сотрудника является снижение скорости оборота сотрудников. Сосредоточьтесь на создании привлекательной, полезной рабочей среды, которая вдохновляет сотрудников оставаться на месте и выполнять работу эффективно.

    Анализируйте причины увольнения с помощью exit-опроса

    HR-факт 17

    Наверняка вы не раз слышали фразу: «Ему же платят за то, что он делает свою работу. Этого достаточно, зачем еще придумывать что-то дополнительное для признания сотрудника.”

    Это явно ложное утверждение. Оплата и признание служат очень разным потребностям, но они находятся в симбиозе, когда дело доходит до удовлетворения потребностей сотрудников.

    Все признания в мире не помогут решить базовые потребности недостаточно оплачиваемого сотрудника с точки зрения Иерархии Маслоу. И повышение заработной платы, последовательно и надлежащим образом, не будет соответствовать потребностям сотрудников более высокого порядка.

    Корреляция между оплатой и дожитием в компании.

    При совместном сбалансированном использовании вознаграждение и признание позволяют достичь целей в отношении удовлетворенности сотрудников, вовлеченности, эффективности, производительности и удержания.

    Повышение заработной платы представляет собой больше вложенных денег, но с краткосрочным эффектом. Стратегическое признание требует меньших денежных вложений, но имеет гораздо более длительный и продолжительный эффект.

    Бен Юбэнкс (Ben Eubanks) недавно поделился некоторыми наблюдениями из эпизода Freakonomics по поведенческой науке (цитата):

    • Существует некоторая зависимость оплаты от продолжительности работы в компании: оплата позволяет людям оставаться дольше. Данные показывают, что увеличение заработной платы на 10 процентов обеспечивает снижение текучки на 5 процентов.
    • Вы знаете то приятное чувство, когда повышают зарплату? Исследования показывают, что чувство длится всего 1-4 недели.
    • Заработная плата — это рычаг, который вы можете использовать, чтобы управлять поведением, но другие вещи, которые обеспечивают снижение текучести персонала обходятся дешевле. Например, поиск лучшего руководителя — отличная возможность.
    • Насколько важен руководитель в трудовых отношениях? То, какой руководитель объясняет значительно больше причин, по которым сотрудник либо остается, либо уходит и весомее, чем все другие факторы вместе взятые (культура, работа, заработная плата и т. д.).

    Что сотрудники считают ценностью компании?

    APA (Американская психологическая ассоциация) недавно определила пять факторов, которые, по словам сотрудников, наиболее ценны для их организаций:

    • Здоровый образ жизни / благополучие — 92%;
    • Признание сотрудника — 91%;
    • Обучение и развитие — 91%;
    • Баланс между работой и личной жизнью — 86%;
    • Вовлеченность сотрудников — 84%.

    HR-факт 18

    HR-факт 19

    Современный бизнес невозможно представить без регулярных встреч, при этом 50% сотрудников считают их основным источником низкой производительности. Исследование Key Organization Systems

    Большинство компаний переходят эту границу, когда число и продолжительность встреч, начинает отрицательно влиять на бизнес.

    Исследование Verizon показало, что

    • почти 40% признаются, что иногда засыпают во время встреч;
    • 60% людей просто делают заметки, чтобы казаться занятыми;
    • 91% респондентов признались, что они думают о чем-то своем во время встреч.

    Основные причины:

    • слишком много совещаний;
    • проведение встреч в неподходящее время;
    • присутствие ненужных людей;
    • слишком длительное проведение совещаний;
    • выход за рамки повестки встречи;
    • неумение руководителей вести встречи;
    • недостаточная вовлеченность участников.

    Что с этим делать?

    • сократить количество совещаний;
    • требовать заранее установления повестки каждой встречи;
    • стараться планировать встречи между 10:00 и 12:00, по мнению многих экспертов — это время наибольшей продуктивности;
    • стремится следовать «правилу двух пицц» Джеффа Безоса – если две пиццы не могут накормить всех на встрече, у вас пригласили слишком много людей;
    • обучить руководителей проведению совещаний, обычно такой тренинг окупается через 2-3 месяца;
    • тщательней подбирать людей для встречи – на ней должны быть только сотрудники, принимающие решения и обладающие необходимой экспертизой, те, кто участвуют в проекте, но не влияют на него, должны быть исключены, им достаточно предоставить протокол.

    HR-факт 20

    Ссылка на исследование. Конечно, трудовое законодательство во многом обязывает сотрудников использовать свой отпуск в течение года, но при этом, сохраняется тенденция работать во время отдыха.

    Как показывает опыт компании SimpliFlying полезно мотивировать сотрудников «расслабляться по полной». Они поощряли сотрудников брать одну неделю после каждых семи недель работы с одним ограничением: если сотрудники отправляли какие-либо связанные с работой сообщения или электронные письма, им не оплачивали этот период.

    Через три месяца творческий потенциал вырос на 33%, уровень счастья улучшился на 25%, а производительность увеличилась на 13%.

    HR-факт 21

    Все уже слышали о шестичасовой рабочей неделе, и о том, как она влияет на эффективность. Но исследования показывают, что дело не в числе часов в день, а в том, что сама идея 40 часов работы в неделю не успешна. Microsoft Japan экспериментировала с четырехдневной рабочей неделей и увеличила производительность на 40%. Более короткая рабочая неделя означала меньше встреч, и сотрудники использовали свое время более эффективно.

    Свяжитесь с нами Для того чтобы заказать услугу или задать вопрос на сайте, обращайтесь любым удобным для Вас способом!