Выращивая лидеров изнутри. Кейс российской IT-компании в энергетическом секторе

«Если хоть кто-нибудь выскажет ещё одну ‘инновационную’ идею на этом собрании, я лично проведу ревью его кода до последней строчки!» — эти слова, брошенные одним из руководителей отдела разработки, стали для нас символом корпоративной культуры, с которой мы столкнулись в IT-компании с 300 сотрудниками. В организации, разрабатывающей продукты для энергетического рынка, сформировалась среда, где инициатива скорее наказывалась, чем поощрялась. Талантливые специалисты научились «сидеть тихо», собственники не могли найти, кому передать управление, а потенциальные лидеры скрывали свой талант под маской безразличия. В этом кейсе — история о том, как мы сломали стену молчания и помогли компании не только найти будущих руководителей, но и трансформировать свою культуру.

О компании

«Мы знаем, что среди наших людей есть те, кто может вывести компанию на новый уровень. Но где они прячутся?» — с этими словами к нам обратился один из основателей компании, энергичный мужчина, чьи глаза выдавали усталость от бесконечных операционных задач.

Наш клиент — IT-компания среднего размера с штатом около 300 специалистов, разрабатывающая специализированные программные продукты для энергетического рынка России и ближнего зарубежья. За сухой формулировкой скрывался сложный механизм: команды, распределенные по нескольким локациям, работающие над продуктами, от которых зависело функционирование целых энергетических систем.

Собственники компании, три инженера, создавшие бизнес двадцать лет назад, теперь мечтали сделать шаг в сторону от ежедневного управления. «Мы застряли в операционке, — признался один из них. — Компания переросла нас».

Их ключевой стратегической задачей была постепенная передача оперативного управления подготовленным руководителям из числа сотрудников. Но существующая корпоративная культура превратилась в непроходимые джунгли, где потенциальные лидеры предпочитали оставаться в тени.

Вызов

«У вас есть две недели на это мероприятие. Потом моей команде нужно возвращаться к работе. И даже не пытайтесь использовать какие-то ролевые игры — мои ребята вас просто высмеют.» — Руководитель отдела разработки откровенно давал понять, что наша инициатива воспринимается как пустая трата времени. Его скептический взгляд был лишь верхушкой айсберга проблем, с которыми нам предстояло столкнуться.

Когда мы начали работу с компанией, быстро стало очевидно, что основная проблема крылась глубже простого отсутствия квалифицированных кадров. В организации сформировалась своеобразная культура, где инициатива фактически наказывалась.

«Однажды я предложил новый подход к архитектуре проекта, — поделился с нами один из разработчиков во время конфиденциальной беседы. — На следующий день меня исключили из списка участников важной конференции и отправили разбираться с багами трехлетней давности. Я понял намек и больше не выступал на митингах».

Эта история не была исключением. Сотрудники, предлагавшие новые идеи или выступавшие с критическими замечаниями, часто сталкивались с жесткой оценкой и неприятием. В результате талантливые специалисты предпочитали «не высовываться», избегать ответственности и дополнительной нагрузки, связанной с повышением.

Во время одного из первых совещаний с HR-директором компании, усталый мужчина средних лет откровенно признался: «У нас открыты три вакансии тимлидов уже полгода. Никто внутри не хочет брать на себя эту роль. Все боятся. А внешние кандидаты не проходят наши технические требования». Собственникам бизнеса требовалось не просто выявить потенциальных лидеров среди текущих сотрудников, но и создать среду, где эти люди были бы готовы проявить себя, не опасаясь негативной реакции, а затем подготовить их к принятию управленческих функций на высоком уровне.

«Мы построили систему, в которой сами не можем найти выход,» — с горечью отметил один из основателей компании, наблюдая за очередным молчаливым совещанием, где никто не решался высказать свое мнение.

Задача осложнялась тем, что IT-специалисты зачастую скептически относятся к HR-инициативам и не всегда готовы открыто участвовать в оценочных мероприятиях. «Эти ваши тесты — полная ерунда. Покажите мне хотя бы одно научное исследование, подтверждающее их эффективность,» — заявил один из ведущих разработчиков во время нашей первой презентации проекта.

Наш подход

«Вы понимаете, что ходите по минному полю? Люди здесь не доверяют ничему, что связано с оценкой,» — прошептала нам HR-менеджер перед стартом проекта. Ее слова звучали как предупреждение, но мы уже разработали стратегию, которая должна была превратить недоверие в сотрудничество. Мы создали комплексную трехэтапную программу выявления и развития лидерского потенциала, каждый шаг которой должен был не только давать нам необходимые данные, но и постепенно растапливать лед недоверия в коллективе.

Этап 1: Создание модели компетенций

«Меня вызвали на какое-то интервью. Хочешь — иди сам вместо меня,» — техлид одного из проектов демонстративно протянул приглашение своему младшему коллеге в коридоре. Атмосфера сопротивления была почти осязаемой.

Первым шагом стало проведение серии интервью с действующими руководителями компании. Работа оказалась непростой — некоторые IT-специалисты неохотно шли на контакт и с подозрением относились к подобным инициативам.

«Вы правда думаете, что можете описать мою работу какими-то компетенциями?» — усмехнулся один из системных архитекторов, скрестив руки на груди. Но через полтора часа тот же человек, увлеченно рисуя на доске схемы взаимодействия отделов, говорил: «Знаете, а ведь чтобы это все работало, руководитель должен уметь…»

Именно такие моменты прорыва позволили нам собрать необходимую информацию и разработать три взаимосвязанные модели компетенций:

• Корпоративную модель, отражающую ценности и ожидания организации
• Управленческую модель, описывающую навыки, необходимые для эффективного руководства командами
• Четыре функциональные модели, направленные на основные направления деятельности компании

«Это… действительно похоже на правду,» — удивленно произнес скептически настроенный CTO, когда мы представили финальную версию моделей. Этот момент стал первым маленьким прорывом в нашей работе. Модели стали не просто фундаментом для дальнейшей оценки и отбора кандидатов, но и первым шагом к изменению корпоративной культуры.

Этап 2: Разработка и проведение теста оценки ситуации

«300 человек за две недели? Вы с ума сошли?» — воскликнула HR-директор, когда мы представили план второго этапа. Ее паника была обоснованной — задача казалась невыполнимой.

Учитывая, что сотрудники были распределены по разным локациям, мы совместно с руководством компании решили сосредоточиться на 50 наиболее перспективных специалистах. Но как их выбрать, если никто не хотел выделяться?

Для оценки мы разработали специализированный тест с ситуационными кейсами, отражающими реальные вызовы компании. «Если вы спросите, как оптимизировать алгоритм — я отвечу. Но ваши управленческие ситуации — это какая-то абстракция,» — возмущался один из ведущих разработчиков.

Мы услышали эту критику. Каждый кейс был тщательно проработан и адаптирован под специфику энергетического рынка и задачи IT-компании. Мы включили в них реальные технические проблемы, с которыми сталкивалась компания.

«Подождите, но это же почти в точности ситуация с проектом для ХХХХ прошлой весной!» — воскликнул один из участников тестирования. Именно этой реакции мы и добивались. Тест позволил участникам продемонстрировать не только свои технические навыки, но и способность видеть более широкую картину, принимать решения и проявлять лидерские качества.

По результатам тестирования произошло нечто неожиданное. В коридорах и курилках компании начались оживленные обсуждения. «А как ты ответил на вопрос про коммуникацию с заказчиком? А что бы ты сделал, если…» — люди начали делиться опытом и мнениями. Культура молчания начала давать первые трещины.

Каждый сотрудник получил персонализированный отчет с описанием своих сильных сторон и областей для развития. «Я всегда думал, что мое упрямство — это недостаток. А оказывается, это называется ‘настойчивость в достижении результата’ и считается сильной стороной?» — поделился своим удивлением один из тестировщиков.

Этот шаг стал важным не только для отбора кандидатов на следующий этап, но и для формирования культуры открытой обратной связи в компании.

Этап 3: Проведение очных Assessment-центров

«Я не буду участвовать в этом цирке,» — категорично заявила Анна, технический директор одного из проектов. Через три часа она же, раскрасневшаяся от азарта, спорила с коллегами о стратегии выхода на новые рынки во время одного из упражнений.

Заключительным этапом стало проведение пяти очных Assessment-центров непосредственно в офисе клиента для выделенных 50 сотрудников. Мы превратили переговорные комнаты в площадки для демонстрации потенциала. Первые минуты каждой сессии были наполнены напряжением и недоверием. «Я пришел только потому, что меня направило руководство,» — такими словами нередко начинались наши встречи.

Но магия происходила, когда участники погружались в упражнения. Мы разработали комплекс заданий, моделирующих реальные бизнес-ситуации на энергетическом рынке России. Одним из ключевых элементов стал кейс без готового решения — участникам предоставлялась информация о рыночной ситуации, на основе которой им необходимо было провести анализ и предложить стратегические решения для дальнейшего развития компании.

«Послушайте, а ведь мы можем предложить нашу технологию не только энергетикам, но и транспортным компаниям!» — воскликнул в какой-то момент Сергей, скромный разработчик, ранее никогда не выступавший на общих собраниях. В комнате повисла тишина, а затем его коллеги начали развивать эту идею, добавляя детали и обсуждая возможности.

Именно такие моменты озарения показывали нам, что потенциал в компании есть, он просто был скрыт под слоями страха и недоверия.

В оценке принимали участие как наши специалисты, так и представители HR-департамента клиента и топ менеджеры, что обеспечивало комплексный взгляд на кандидатов и учет особенностей корпоративной культуры.

«Я не узнаю своих сотрудников,» — сказал HR-директор, наблюдая за тем, как обычно молчаливые специалисты увлеченно спорят, предлагают идеи и берут на себя лидерство в групповых упражнениях.

Результаты

«Вы хотите сказать, что Максим может руководить целым направлением? Он же никогда слова не говорит на совещаниях!» — недоверчиво воскликнул один из собственников, когда мы представляли результаты проекта. Именно такие реакции подтверждали ценность нашей работы — мы смогли увидеть то, что было скрыто от глаз руководства.

По итогам трехэтапной оценки мы сформировали пул из 15 кандидатов, готовых к немедленному повышению в рамках своих текущих специализаций, и 11 сотрудников, демонстрирующих потенциал для занятия более высоких должностей, чем они занимали на момент оценки.

Особенно ценной находкой стали трое специалистов с исключительными показателями. Елена, аналитик, которую считали «слишком педантичной», продемонстрировала блестящее стратегическое мышление. Дмитрий, разработчик, избегавший публичных выступлений, показал выдающиеся навыки управления командой в кризисной ситуации. И Алексей, тестировщик, которого никто не воспринимал всерьез из-за его мягкого характера, поразил всех своим системным подходом к решению бизнес-задач.

«Я всегда знал, что могу больше. Просто боялся, что меня снова осадят,» — признался один из этих специалистов во время обратной связи.

По нашей оценке, все трое имели все необходимые компетенции для вхождения в высший менеджмент компании. Некоторые из выявленных талантов стали настоящим открытием для руководства — они никогда ранее не рассматривали этих людей как потенциальных лидеров.

«Мы работали с Еленой пять лет и даже не подозревали, что она так видит бизнес. Все потому, что никогда не спрашивали ее об этом,» — с горечью признал технический директор.

Для каждого участника программы были разработаны индивидуальные планы развития на следующий год. С тремя наиболее перспективными кандидатами началась целенаправленная работа по подготовке к занятию ключевых позиций в Совете директоров, что соответствовало стратегической цели собственников постепенно передать оперативное управление компанией.

«Впервые за три года я чувствую, что могу немного выдохнуть,» — поделился один из основателей компании. — «Теперь я вижу людей, которым действительно могу доверить будущее бизнеса».

Заключение

«Знаете, что изменилось? Теперь на совещаниях говорят все, а не только руководители,» — с улыбкой отметил HR-директор через полгода после завершения проекта.

Этот проект стал примером того, как правильно выстроенная система оценки и развития персонала может не только выявить скрытые таланты, но и запустить позитивные изменения в корпоративной культуре. Благодаря проведенной работе руководство получило ясную картину кадрового потенциала компании и конкретный план действий по развитию будущих лидеров.

Для нас особенно ценными оказались не только конкретные результаты оценки, но и трансформация, происходившая на наших глазах. «Я впервые высказал идею, и меня не раскритиковали,» — с удивлением делился один из участников на финальной сессии обратной связи.

Клиент остался исключительно доволен результатами. Некоторые выявленные таланты стали настоящим открытием, демонстрируя качества и потенциал, которые раньше оставались незамеченными. Все участники оценки получили разработанные планы развития на следующий год, а с тремя наиболее перспективными кандидатами началась индивидуальная работа по подготовке к вхождению в состав высшего руководства.

«Мы думали, что нам нужно искать руководителей на стороне. Оказалось, они всегда были рядом, просто не смели поднять голову,» — эта фраза одного из собственников компании стала для нас лучшей оценкой проделанной работы.

Постепенно компания движется к стратегической цели — передаче оперативного управления от собственников к подготовленным руководителям из числа сотрудников. Этот путь не только обеспечивает преемственность в управлении, но и трансформирует корпоративную культуру в направлении, где ценятся и поощряются инициатива, лидерские качества и стремление к развитию.

«На прошлой неделе один из младших разработчиков раскритиковал мое техническое решение. И знаете что? Он был прав. Два года назад я бы уничтожил его за такую дерзость, а сейчас мы вместе доработали проект,» — поделился с нами руководитель разработки во время финальной встречи.

Эта история стала для нас символом происходящих изменений. Компания не просто нашла будущих руководителей — она начала создавать среду, где таланты могут раскрываться, а не прятаться.

Мы любим и умеем проводить различные оценочные мероприятия — ассессмент-центры, тестирование, оценку 360 градусов. Если хотите провести оценку у себя, обращайтесь.