Столкновение культур — история одного назначения. Производственная драма в 7 частях

Представляем вам один из интересных кейсов из нашей практики оценки руководителей. Эта реальная история из опыта реализации проектов показывает, как важно учитывать не только профессиональные навыки, но и более тонкие аспекты при назначении топ-менеджеров.

Часть 1. Южный темп и северный ветер

В одном из южных регионов России работала небольшая, но успешная пищевая компания. Собственное производство, несколько точек сбыта, поставки в региональные магазины — бизнес шел своим чередом в особом, характерном для юга ритме.

Здесь никто никуда не торопился. Сотрудники компании, как и большинство местных жителей, относились к работе философски: «Сегодня не успели — значит, успеем завтра». Деловые встречи начинались с неспешного чаепития, а срочные задачи могли подождать до после обеда. Эта расслабленность была частью местного колорита — как солнце, море и виноградники за окном.

Собственники компании, привыкшие к такому темпу жизни, решили отойти от оперативного управления и заняться новыми проектами. Для ведения бизнеса они пригласили профессионала — опытного руководителя с впечатляющим послужным списком и отличными рекомендациями.

Часть 2. Столкновение миров

Новая генеральный директор приступила к работе с энтузиазмом и энергией. Она сразу увидела множество возможностей для оптимизации и роста. В первые же месяцы ей удалось договориться о поставках продукции в другие регионы, что существенно расширило объем сбыта и принесло компании дополнительную прибыль.

Но вместе с первыми успехами начались и первые конфликты.

«Почему отчет не готов?» — спрашивала она у менеджера. «Так еще только среда, а дедлайн в пятницу», — отвечал тот с улыбкой. «А если появятся правки? Когда мы будем их вносить?» «Успеем, не переживайте. У нас всегда так делается».

Эта фраза — «у нас всегда так делается» — стала для нее красной тряпкой. Она не понимала, как можно работать без четких процедур, дедлайнов и контроля. А сотрудники не понимали, почему нужно нервничать и спешить, если работа в итоге все равно выполняется.

Часть 3. Когда не хватает слов

Постепенно напряжение нарастало. Не имея адекватных способов выразить свое недовольство и не находя отклика, новый директор стала переходить на повышенные тона. Она придумывала дополнительные проверки, пыталась контролировать каждый шаг сотрудников, внедряла новые правила и требовала их строгого соблюдения.

«Почему у вас на рабочем месте чашка с чаем? Рабочее время для работы!» «Почему вы не заполнили новую форму отчета?» «Почему производство не работает после шести вечера, если в других регионах это норма?»

Сотрудники оказывали пассивное сопротивление. Они кивали, соглашались, а затем продолжали работать по-старому. Это еще больше злило директора, которая чувствовала свое бессилие и отсутствие реальных рычагов влияния.

Собственники видели растущее напряжение. С одной стороны, финансовые показатели улучшались. С другой — атмосфера становилась все более напряженной, а некоторые опытные сотрудники покинули компанию.

Часть 4. Диагностика и открытия

В этот момент собственники пригласили нас провести оценку топ-менеджеров, потому что вопросы были не только к генеральному директору. Мы разработали модель компетенций и провели ассессмент-центр с учетом специфики их бизнеса.

Во время оценки генеральный директор заметно нервничала. Она старалась произвести впечатление, была несколько агрессивна по отношению к коллегам и явно воспринимала всю процедуру как экзамен, который нужно во что бы то ни стало пройти на «отлично».

Результаты оценки оказались интересными, но не удивительными. Генеральный директор действительно обладала высоким аналитическим мышлением, системным подходом к решению проблем и умением видеть возможности для развития бизнеса. Но при этом у нее были серьезные проблемы в сфере эмоционального интеллекта и коммуникации:

• Сложности с пониманием эмоций (своих и чужих)
• Недоверие к людям и их мотивам
• Неумение выражать свои чувства иначе, чем через агрессию или контроль
• Неспособность адаптироваться к существующей культуре
• Трудности с проявлением гибкости в подходах

Часть 5. Глубже, чем личность — столкновение культур

Но главное открытие было в другом. Проблема выходила за рамки личностных особенностей и касалась фундаментальных культурных различий.

Если смотреть через призму спиральной динамики, вся команда топ-менеджеров компании относилась к «фиолетовой» культуре принадлежности. Для них важнейшими были отношения, традиции, чувство «семьи» внутри компании. Главный аргумент в принятии решений — «так у нас принято».

Генеральный директор же была типичным представителем «синей» культуры правил и порядка. Для нее основой всего были процедуры, регламенты, четкая иерархия и контроль исполнения. Ее аргументы строились на логике: «так правильно, потому что это эффективно».

Интересно, что стратегически она вела компанию в верном направлении. Растущий бизнес действительно нуждался в переходе от семейной модели управления к более структурированной. Но проблема была в методах и скорости этого перехода.

Часть 6. Обратная связь и выбор

Во время сессии обратной связи мы подробно обсудили с генеральным директором результаты оценки. Мы отметили ее сильные стороны — аналитические способности, стратегическое мышление, ориентацию на результат. И мягко указали на зоны развития, особенно в части эмоционального интеллекта и управления изменениями.

«Компания действительно нуждается в структуре и правилах, которые вы внедряете», — сказали мы. «Но людям нужно время, чтобы адаптироваться. Культурные изменения происходят постепенно, шаг за шагом».

Мы предложили ей программу развития эмоционального интеллекта и навыков коммуникации. Объяснили, что ее стратегия верна, но тактика требует корректировки.

К сожалению, она восприняла нашу обратную связь как критику. «Я достигаю результатов. Разве не это главное?» — возразила она, холодно поблагодарив за работу.

Часть 7. Неизбежный финал

По итогам оценки были приняты несколько решений — одного из топов уволили, нескольких перевели на экспертные позиции, еще двоих поставили на стратегические проекты. С генеральным директором ничего не стали делать, для нее была составлена программа развития и нанят коуч.

Следующие полгода генеральный директор продолжала работать в прежнем стиле. Она внедряла новые процессы, добивалась роста показателей, но конфликты с командой только усиливались.

Она не работала над развитием эмоционального интеллекта и не пыталась адаптироваться к культуре компании. Напряжение росло, и собственники все чаще получали сигналы о проблемах в коллективе.

Через шесть месяцев после нашей оценки решение было принято — генерального директора заменили. Новым руководителем стал сотрудник из компании, который хорошо понимал и разделял ее культуру, но при этом видел необходимость постепенных изменений.

Интересно, что новый директор не отказался от стратегии, заложенной его предшественницей. Он продолжил внедрять процессы и структуру, но делал это медленнее, с большим вниманием к людям и традициям компании.

Уроки солнечного побережья

Эта история показывает, что даже самый талантливый руководитель не сможет быть эффективным, если не учитывает культурный контекст организации. Дело не в «правильном» или «неправильном» подходе, а в способности адаптировать изменения к существующей реальности.

Компания действительно нуждалась в более структурированных процессах и правилах. Но переход от культуры принадлежности к культуре правил — это марафон, а не спринт. Он требует терпения, эмоционального интеллекта и умения слышать людей.

Как сказал новый генеральный директор на одном из совещаний: «Мы будем двигаться вперед, но в нашем собственном ритме. И чашку чая на рабочем месте никто не отменял».

Мы любим и умеем проводить различные оценочные мероприятия — ассессмент-центры, тестирование, оценку 360 градусов. Если хотите провести оценку у себя, обращайтесь.